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배드 리더십 BAD Leadership

바바라 켈러먼 지음 / 한근태 옮김

랜덤하우스중앙 / 2005년 7월 / 290쪽 / 15,000원

▣ 저자   바바라 켈러먼 Barbara Kellerman

리더십 분야의 전문가로 하버드대학 케네디스쿨에서 공공정책을 강의하며 공공리더십센터의 조사국장을 역임하고 있다. 조지워싱턴대학을 포함한 여러 대학에서 리더십을 전문적으로 가르쳤으며 국제리더십협회의 공동 창립자이기도 하다. 예일대학에서 러시아와 동유럽 연구로 석사학위를, 정치과학으로 박사학위를 받았으며 계간지인《대통령 연구》,《리더십》의 편집위원 및 《리더십 백과사전》의 편집자로 활동하기도 했다. 뉴욕 타임스, 워싱턴 포스트, 로스엔젤레스 타임스, 보스턴 글로브, 크리스천 사이언스 모니터, 하버드 비즈니스 리뷰 등에 정기적으로 기사와 에세이를 기고하고 있으며 CBS, NBC, PBS, CNN 등의 미디어에 정치 논평자로도 적극적으로 활동하고 있다.

▣ 역자   한근태

현재 한스컨설팅 대표 겸 서울과학종합대학 교수이다. 서울대학교 섬유공학과를 졸업하고 엘지화학연구소 연구원으로 근무했다. 미국 애크론대학교에서 공학박사 학위를 받았으며, 그 후 대우자동차 이사, IBS 컨설팅 그룹 상무로 재직하다 헬싱키 대학에서 경영학으로 석사학위를 취득했다. 리더십과 경영에 관련된 다수의 칼럼을 썼으며, 여러 방송에도 출연했다. 성공하는 개인과 조직의 리더십, 자기계발, 시간관리, 커뮤니케이션, 조직 활성화 등에 관한 자문 및 강의를 하고 있으며 유수의 기업을 대상으로 한 컨설팅 경험을 갖고 있다. 저서로『나를 위한 룰을 만들어라』, 역서로『21세기 리더의 선택』,『리더십 파이프라인』,『콜린 파월의 리더십』등이 있다.

▣ Short Summary

이 책은 인류가 처한 상황의 어두운 측면, 즉 리더십의 이면을 그리고 있다. 리더십은 누구나 좋고 중요한 것으로 생각하지만 힘과 권위, 영향력을 해로운 방법으로 행사하면 매우 위험하다. 물론 이런 해악이 늘 고의적인 것은 아니고 부주의, 소홀의 결과로 발생할 수도 있다. 그렇다고 해서 해악이 줄어드는 것은 아니다. 리더십은 지위의 문제가 아니라 영향력의 문제이다. 리더는 자기만의 방식으로 방향을 정한 다음, 다른 사람들로 하여금 따르게 만든다. 리더를 따르는 사람들도 중요하다는 것은 널리 알려진 사실이다. 그러나 리더십을 공부하는 학생들조차 리더에게만 초점을 맞추고 추종자에게는 별다른 주의를 기울이지 않는다. ‘나쁜 리더십(Bad Leadership)'이란 무엇을 의미하는가? 비도덕적이고 비윤리적인 리더십을 의미하는가? 아니면 무능력하고 비효율적인 리더십을 의미하는가? 쉽게 답할 수 있는 질문이 아니다. 이 같은 사실이 우리를 위협해서는 안 되지만 우리는 위협받고 있다. 리더십에 대해 좀더 잘 알기 위해서는 좋은 면보다는 나쁜 면과 위험요소에 대해 공부하는 것이 필요하다.

우리 또한 잘못된 지도자들로 인해 외환위기를 겪었고 아직도 여러 고통을 겪고 있다. 배드 리더십은 개인 수준의 대가뿐만 아니라 집단 수준의 대가도 초래한다. 배드 리더십은 상황, 리더, 추종자의 세 축을 중심으로 진행된다. 리더 혼자서는 잘못을 저지를 수 없고 묵인하거나 추종하는 세력의 협조가 있어야 가능하다. 리더의 정의 중 하나는 영향력을 행사하는 사람이다. 좋은 영향력을 행사하는 사람은 좋은 리더가 되고, 그 영향력을 잘못된 방향으로 행사하는 사람은 나쁜 리더가 된다. 또 어떤 사람이 리더가 되느냐에 따라 수많은 사람의 운명이 바뀐다. 우리는 모든 것에서 배울 수 있다. 영웅전에서 배우는 방법도 있지만 배드 리더십에서 배울 점 또한 많다. 저자가 배드 리더십을 강조하는 것도 같은 이유에서이다. 이 책은 바로 이를 위한 것이다.

▣ 차례

서문 - 배드 리더십이란 무엇이며, 어떻게 발생하고, 왜 문제가 되는가

역자서문 - 배드 리더십을 알아야 굿 리더십을 발휘한다

PART 1  리더십의 이면

CHAPTER 1  리더십의 이면을 바라보라

CHAPTER 2  배드 리더십이 생기는 이유

CHAPTER 3  배드 리더십이란 무엇인가

PART 2  배드 리더십의 7가지 유형

CHAPTER 4  무능

CHAPTER 5  경직

CHAPTER 6  무절제

CHAPTER 7  무감각

CHAPTER 8  부패

CHAPTER 9  편협

CHAPTER 10  사악

PART 3  굿 리더십을 위해

CHAPTER 11  배드 리더십의 비용과 이익

CHAPTER 12  굿 리더십을 위한 실천 전략

배드 리더십 BAD Leadership

바바라 켈러먼 지음 / 한근태 옮김

랜덤하우스중앙 / 2005년 7월 / 290쪽 / 15,000원

PART 1  리더십의 이면

배드 리더십을 모르고 좋은 리더십만 알아도 별 문제가 없다고 생각한다면 그것은 진실을 모르는 것이다. 배드 리더십에 직접적인 책임이 있는 사람들은 나쁜 리더와 나쁜 추종자들이다. 리더와 마찬가지로 추종자를 일컫는데도 다양한 표현이 있다. 극단적으로는 이들은 ‘복종 죄(Crime of obedience)’를 지었다고 한다. 그런 범죄는 군에서 인가한 대량학살에서 발생할 뿐만 아니라 정치적이고 관료적인 배경에서도 생긴다고 한다. 따라서 배드 리더십은 몇몇 나쁜 리더의 잘못에 국한된 것이 아니라 우리 모두의 잘못이다.

배드 리더십이 생기는 이유

리더십에 관심 있는 사람들에게 영향력 있는 정치 이론서는 사람들이 리더를 따르는 이유를 한 마디로 잘 표현하고 있다. 그것은 바로 이기심(self interest)이다. 정치제도뿐만 아니라 리더십에 대한 요구는 인류가 노력하는 모든 영역에 적용된다. 우리는 가정에서부터 직장에 이르기까지 다양한 집단과 조직에 속해 있다. 실제로 이 집단과 조직에 속한 모든 사람은 질서를 유지하고 있으며 이 질서라는 것이 바로 리더십을 의미한다. 물론 리더십의 형태는 집단 구성원이나 하는 일의 본질에 따라 달라진다.

리더들이 나쁘게 행동하는 이유는 무엇인가 : 배드 리더십을 최소화하기 위해서는 그 동기가 무엇인지를 이해해야 한다. 리더는 보통 사람들과 똑같다. 리더 또한 여러 이유와 방법으로 나쁜 행동을 한다. 주로 자신의 정체성과 욕망 때문에 나쁜 행동을 초래한다. 지금까지 리더십 학자들은 리더십을 발휘하는 데 있어 리더의 자질이 다른 어떤 변수보다 중요하다고 생각해왔다. 하지만 리더의 자질을 지나치게 강조하는 것은 상황이나 당면한 과업의 본질은 물론 리더를 따르는 사람들을 과소평가하는 것으로 여겨진다. 물론 자질이라는 관점으로 리더십에 접근하면 비교적 간단하게 사람들의 행동방식을 이해할 수 있다. 탐욕이라는 특징을 생각해 보자. 욕심 많은 리더는 성공, 돈, 권력, 혹은 섹스 등 무엇이든 갈망한다. 하지만 리더의 욕망이 과도할 때, 리더십을 발휘하는 능력을 방해할 수 있다. 미국 대통령 린든 존슨은 총과 버터를 주장했다. 즉 미국이 밖으로는 국제적으로 지배를 하고, 내부적으로는 위대한 사회를 원했다. 리처드 닉슨은 미국 정치를 빈틈없이 통제하려고 들었다. 빌 클린턴의 임기는 무절제한 성욕으로 얼룩졌다. 리더가 욕망을 억제하지 않거나 통제할 수 없을 때, 배드 리더십은 나타난다.

자질은 변할 수 있지만, 성격은 보다 영속적인 조건으로 타고나는 것이며 불변한다. 성격은 정체성에 깊숙이 자리 잡고 있다. 성품과 리더십의 관계는 극단적이기 쉽다. 정치 과학자인 베티 글래드는 악명 높은 세 지도자, 히틀러, 스탈린 그리고 사담 후세인에 대해 연구했다. 세 사람 모두 다른 사람과의 관계에서 공격적이고 새디스트적일 수밖에 없는 ‘악성 자기도취자’였다. 악성 자기도취증은 자질의 문제만은 아니다.

추종자들이 악한 행동을 하는 이유는 무엇인가 : 다양한 종류의 많은 나쁜 리더가 있으며, 사람들은 리더가 잘못되었거나 악의가 있더라도 그를 따른다. 나쁜 리더는 기본적인 인간의 욕구, 특히 안정성, 간결성, 확실성을 충족시켜 주기도 하기 때문이다. 자기 보존을 위해 안정성을 추구하는 것은 욕구 중에서 가장 강력하다. 사람들은 음식, 주거 그리고 해를 입지 않도록 보호받는 것을 원한다. 그리고, 사람들은 간결성에 대한 필요로 리더를 따르기도 한다. 리더는 무질서하고 불확실한 세계에서 질서와 확신을 제공해야 한다. 따라서 리더를 갖는다는 것은 어떤 일이 발생했을 때 책임지는 누군가를 두는 것이다. 물론 리더가 세상 이치에 맞게 일한다는 것을 입증하기는 어렵다. 마지막으로, 사람들은 확실성을 위해 나쁜 리더를 따른다. 우리는 늘 생존문제에 대해 예민하다. 2001년 9월 11일 이후 미국인들은 더욱 예민해졌다. 불안함을 가라앉히려는 열망으로 인해 우리는 강하고 확실한 리더를 따르고자 한다. 이처럼 안전과 간결성, 확실성 같은 개인적 필요에 의해서만이 아니라, 집단적인 필요에 의해 나쁜 리더를 따르기도 한다. 내가 주장하는 것은, 알고서도 고의로 악한 리더를 따르기로 한 사람들 역시 나쁘다는 점이다.

나쁜 추종자에 대한 사례는 독일 나치당에 관한 것을 들 수 있다. 지나치게 단순화시키는 위험에도 불구하고 추종자의 유형을 구별하면 방관자(bystander)와 악행자(evildoer) 그리고 조수(acolyte)라는 세 집단으로 구분할 수 있다. 방관자들은 히틀러와 나치 정권에 찬성하지만 열렬한 나치주의자는 아니다. 방관자들의 동기는 안정과 보안의 이기심에서부터 결합력 있고 동질감을 주는 국가 집단의 일부가 되는 것까지 다양하다. 악행자들은 SS 특수부대인 아인자츠그루펜과 같은 부대의 구성원들이다. 제 2차 세계대전에서 이 부대의 중요한 목표 중 하나는 소련에 있는 유대인을 가능한 많이 학살하는 것이었다. 일부는 진짜 새디스트였다. 어떤 사람들은 사회의 해충을 죽이는 것이라고 설득 당했다. 또 어떤 사람들은 폭력이나 폭력의 위협으로 잔인해졌다. 마지막으로 아무리 설득력이 없더라도, 독일 군인들은 여느 군인과 마찬가지로 명령을 듣고 그대로 행동했을 뿐이다. 한편 조수들은 히틀러와 그의 정치 계획에 깊이 헌신한 추종자들이다. 히틀러의 측근이었던 조수들이 총통(아돌프 히틀러의 칭호)과의 관계로 상당한 이윤을 얻었을지라도, 대부분은 돈이나 권력 같은 보상보다 그의 카리스마와 세상에 매료되었다.

즉 히틀러 시대 당시 방관자들은 나치 아젠다에 이의가 없거나 있더라도 거기에 저항하는 대가가 아무것도 하지 않는 것보다 컸기 때문에 악한 행동에 동참했다. 악행자들은 그렇게 지시받았기 때문에, 조수들은 악한 행동을 하길 원했기 때문이었다. 조수들은 총통에게 너무 헌신한 나머지 히틀러의 소망이 곧 명령이었다. 말하자면 악해지는 방법은 다소 비슷한 것 같지만 형태는 다양하다. 냉담한 기업 리더에게 책임을 맡기는 경우와 부패한 공무원에게 책임을 맡기는 경우는 완전히 다르다. 악하다는 것의 의미를 제대로 인식하는 것은 중요하다.

배드 리더십이란 무엇인가

나쁘다는 것의 의미를 정하는 것은 어려운 일이다. 이런 혼란이 생길 수 있다. 아메리카 헤리티지 영영사전에서는 히틀러를 ‘절대 권력자’라고 한다. 하지만 같은 사전에서 소련이 전시의 동맹국이었다는 이유로 스탈린은 ‘공산당 서기장이자 구 소련연방의 수상이었던 소비에트 정치가’라고 설명한다. 2,000만 명 가량의 사람들이 죽은 것에 스탈린이 직접적인 책임이 있음을 다 알고서도 말이다. 그런데 리더십의 역설, 예컨대 부패했지만 유능한 리더의 경우, 나쁘다는 것의 의미를 더욱 정하기 어렵게 만든다.

무능한 리더십 VS. 비윤리적인 리더십 : 배드 리더십에는 무능해서 나쁜 것과 윤리적이지 못해서 나쁜 것, 두 종류가 있다. 무능한 것과 비윤리적인 것을 구분하는 일은 수단과 목적에 대한 질문을 하게 만든다. 무능한 리더십은 바람직한 변화를 만들어내지 못한다. 자질이나 기술의 부족, 서툰 전략, 전술의 오용 때문에 목적지에 다다르지 못한다. 무능한 리더는 이상적인 리더와 정반대의 모습이다. 추종자들의 경우도 마찬가지다. 최고의 추종자는 “강하고 독립적인 파트너로서 스스로 생각하고 자발적으로 업무 방향을 정하며 끝까지 책임을 다한다. 기술을 연마하고 동료들과 협력하며 조직에 공헌하는 것에 초점을 맞추어 스스로를 없어서는 안 될 부분으로 만드는 데 힘쓴다.” 이런 기준에서 보면, 무능한 추종자는 약하고 의존적이며 집단에 헌신하거나 공헌하지 않는다.

비윤리적인 리더십은 옳고 그름을 구별하지 못한다. 행동규범을 위반하기 때문에 리더십 프로세스가 부정확하다. 1978년, 퓰리처상을 수상한 역사학자이자 정치 과학자 제임스 맥그리거 번스가 정의한 단어, 특히 “개혁적 리더십”을 보자. 리더십은 “지도자와 피지도자들이 상호 공유하는 목표를 실현시키기 위해 행해지는” 것으로 윤리적인 면을 함축하고 있다고 주장한다. “윤리적인 리더는 자신의 필요보다 다른 사람들의 필요를 우선시한다. 윤리적인 리더는 용기와 절제 같은 개인적인 덕목을 보인다. 윤리적인 리더는 공동의 유익을 위해 리더십을 행사한다.” 추종자도 예외일 수는 없다. 리더처럼 그들도 자신이 하는 일에 책임을 져야 한다. 윤리적인 추종자들은 리더를 고려하지만 비윤리적인 추종자는 그렇지 않다. 윤리적인 추종자는 용기와 절제 같은 개인적인 덕목을 보이지만 비윤리적인 추종자는 그렇지 않다. 윤리적인 추종자는 공동의 목적을 위해 리더와 다른 추종자를 참여시키지만 비윤리적인 추종자는 그렇지 않다. 배드 리더십에서는 무능함과 비윤리성이 혼합된 정도를 정확하게 알 수도, 측정할 수도 없다. 중요한 것은 배드 리더십의 역학에 대한 인식을 높이고, 리더의 행동이 무능하거나 비윤리적으로 나타날 수 있는 다양한 방법을 잘 이해하는 일이다.

PART 2  배드 리더십의 7가지 유형

우리는 이제 무능(Incompetent), 경직(Rigid), 무절제(Intemperate), 무감각(Callous), 부패(Corrupt), 편협(Insular), 사악(Evil)이라는 배드 리더십의 7가지 형태를 하나씩 살펴볼 것이다. 배드 리더십의 주요 형태에 대해 토론하고 구분함으로써 스스로 나쁜 리더나 추종자가 되지 않도록 하자는 것이 나의 희망이자 취지이다. 국내외 기업, 공공, 비영리 부문의 나쁜 리더와 추종자에 대한 최근 수백 차례의 사건을 살펴보았다. 이 중에서 배드 리더십의 처음 3가지 형태는 무능하다는 점에서 나쁜 경향이 있고, 나머지 4가지 형태는 비윤리적이라는 점에서 나쁜 경향이 있다. 그 경계가 불분명한 것은 물론이다. 때로는 리더와 추종자가 무능하면서 비윤리적일 수도 있다. 리더만큼이나 추종자가 배드 리더십을 구성하는 요소임에도 불구하고, 다음 사례에서는 리더에 대해서만 언급할 것이다.

무능

무능에도 종류가 있다. 어떤 리더는 실용적이고 학문적인, 혹은 정서적인 지능이 부족하다. 다른 리더는 부주의하고 우둔하며 산만하고 나태하거나 나약하다. 또 다른 리더는 불확실성과 스트레스 때문에 쉽게 좌절하고 의사소통, 교육, 또는 위임을 효과적으로 수행하지 못한다. 무능한 리더십이 미치는 영향도 상당히 다양하다는 것에 유념하라. 무능한 리더십의 대표적 사례는 1981년부터 2000년까지 국제올림픽위원회의 회장이었던 후안 안토니오 사마란치(Juan Antonio Samaranch)이다. 그의 업적은 대단했지만 임기가 끝날 무렵 상황이 나빠졌다. 마지막 몇 년간 사마란치와 그의 측근들은 올림픽 조직에 만연한 부패행위를 무시했고 암묵적으로 인가했다. 그에 따라 명예를 지켜가야 할 경기에 불명예를 안겨주었다.

질 배러드 Jill Barad - 무능한 리더의 또 다른 사례인 미국 최대 완구 제조업체 매텔사(Mattel, Inc.)의 CEO였던 질 배러드의 경우, 그 정도가 너무 심했던 나머지 관저 습격에 맞먹는 일이 기업에 발생했다. 매텔의 브랜드 파워에도 불구하고 1980년대 지나친 다각화와 비디오게임 산업의 붕괴로, 매텔사는 부도 지경에 이르렀다. 회사는 장난감 외의 자산을 버리고 전설적인 바비인형을 포함한 4가지 핵심사업에만 집중함으로써 파경을 면했다. 질 배러드는 1981년 회사 내 거의 알려지지 않은 신제품 부서에 입사한다. 그리고 1980년대 후반까지, 거의 혼자 힘으로 바비를 구식 인형에서 수집할 가치가 있는 상품으로 바꾼 공로를 인정받았다. 1989년, 배러드는 자신의 성공을 활용하기로 결심했다. 승진을 시켜주지 않으면 다른 곳으로 가겠다고 회사를 위협했다. 당시 CEO였던 존 앰머먼(John Ammerman)은 미국 사업부의 공동 사장 자리를 내주었다. 3년 후, 배러드는 CEO 자리를 승계하게 해주겠다는 보장을 원했다. 회사는 그 자리에서 그녀를 사장 겸 COO(Chief Operating Officer: 최고 운영 책임자)로 임명하고 보수를 두 배(매년 200만 달러)로 올려주었다.

1997년 마침내 질 배러드는 매텔사의 CEO로 임명된다. 배러드는 여성 CEO가 거의 없던 미국 기업에서 거의 유일한 여성 CEO였다. 격렬하고 화려하며, 감정적인 이 새로운 CEO는 교육용 소프트웨어 시장을 지배하는 러닝컴퍼니(The Learning Company)와 합병하기로 결정한다. 배러드는 36억 달러짜리 거래가 매텔사에게 큰 기회가 될 것이며, 세계에서 가장 큰 장난감 제조업체로서 온라인 시장을 구축하는 것이 웹 거래가 증가하는 경제 상황에서 미래를 보장하는 길이라고 보았다. 하지만 배러드의 성공 시대는 오래 가지 않았다. CEO가 된 지 3년 만에 사임하고 말았다. CEO로서 순식간에 무너지게 된 가장 큰 이유는 러닝컴퍼니와의 합병이었다.

배러드가 부적합했던 것은 그 동안 일해 왔던 마케팅 전문가의 능력과는 매우 다른 리더십 기술과 역량을 요구하는 책임을 맡았기 때문이다. 그녀가 주도한 러닝컴퍼니와의 합병을 소화하기 위해 회사는 전체 인력의 10퍼센트 가량인 3,000명을 해고했다. 게다가 매텔사가 러닝컴퍼니에 열중함으로써 핵심사업이 쇠퇴했다. 배러드의 무능함은 어리석은 비즈니스 의사결정만으로 끝나지 않았다. 그녀는 매텔사에서 수년간 일했지만 문제가 생겼을 때 의지할 친구나 같은 편이 없었다. 정치적 기반이 전혀 없었던 것이다. 물론 여성이라는 것에 어려움이 있기는 하다. 선입견을 고려하더라도, 배러드의 대인관계 기술, 특히 협동능력에는 의구심이 생긴다. 리더십에 있어 배러드만 무능했던 것은 아니다. 배러드가 승진을 요구한다고 선뜻 응한 매텔 이사회와 존 앰머먼도 무능하긴 마찬가지였다.

경직

1999년 남아프리카의 대통령 넬슨 만델라의 뒤를 이은 타보 음베키(Thabo Mbeki)는 취임하자마자 서구 세계의 에이즈 접근법에 대해 논쟁했다. 음베키는 HIV(에이즈 바이러스)는 에이즈를 일으키지 않으며 에이즈를 치료하는 주요 약품들은 쓸모없고 유해하고, 급속하게 증가하고 있는 치명적인 질병의 문제에는 가난과 폭력이 그 뿌리에 있다는 입장을 유지했다. 서구 세계를 향한 적대감과 아프리카 구제에 대해 완고하고 악명 높은 행동을 한 결과, 음베키는 HIV 양성반응을 보이는 산모들의 태아 질병 이전 확률을 반으로 줄여주는 항역전사바이러스 약물을 허락하지 않았다. 음베키는 “현실 직시”를 거부하는 리더로 묘사된다. 경직된 리더도 어느 정도까지는 성공할 수 있지만 변화의 바람을 거부한 결과는 배드 리더십이다.

로버트 하스 Robert Haas - 리바이스 청바지를 만드는 회사로 유명한 리바이 스트라우스사(Levi Strauss & Co.)는 오랜 호의적인 리더십 역사를 자랑한다. 하지만 1997년, 직원 보호에 이름과 명성을 걸었던 회사가 수천 명을 해고할 수밖에 없었다. CEO 로버트 하스는 자신의 결정을 정당화하면서 다른 한편으로는 리바이 스트라우스 가족 모두에게 자신의 약속을 재확인시키고자 했다.

“일체감 있는 환경을 조성하려면 가치관과 정의, 공정함과 윤리, 동정과 감사가 있어야 한다고 생각합니다. 그러면 분명히 성공할 수 있습니다.”

그러나 하스는 회사의 가장 기본적인 가치관 -정의, 공정함, 동정과 감사- 에 위배되는 행동을 하지 않을 수 없었다. 글로벌 경제의 영향력과 변화가 리바이 스트라우스에 주는 영향을 알아차리지 못했기 때문이다. 하스는 지속할 수 없는 정책과 업무를 너무 오래 끌었다. 리바이 스트라우스사가 29군데의 공장 문을 닫고 1만 6,000개의 일자리를 없앤다고 발표하자,《포춘》지는 이 슬픈 이야기를 “실패한 유토피아 경영 사례”로 묘사했다. 하스는 새롭게 변화하는 시장을 수용하지 못했다는 비난을 받았다.

블라디미르 푸틴 Vladimir Putin - 2000년, 러시아 핵잠수함 쿠루스크는 118명의 승무원을 태운 채 바렌츠해 바닥으로 가라앉았다. 대통령 블라디미르 푸틴의 반응은 이상했다. 현장 방문과 유가족 위문을 위해 흑해 휴가를 취소하지 않고 일주일 이상 머물렀다. 결정적인 것은 생명을 살릴 수 있었던 각국의 원조 지원을 단번에 거절했다는 것이다. 일주일 뒤 노르웨이 잠수부들이 들어가는 것이 허락되었고 그들은 하루 만에 러시아인들이 7일 동안 하지 못했던 일을 해냈다. 그들은 침몰한 잠수함의 비상 탈출구를 샅샅이 열어보았지만 이미 돌이킬 수 없었다. “왜 푸틴 대통령과 장군들은 때를 놓치면서까지 해외 지원을 거부했을까?”《뉴욕 타임스》해외부 칼럼리스트 토머스 프리드먼이 의문을 제기하며 논평했다. “러시아 군대의 명예를 실추시키고 초강대국 러시아의 체면을 손상시킨다고 생각했기 때문이다.”

무절제

술을 좋아했던 러시아 대통령 보리스 옐친(Boris Yeltsin)은 사석이나 공석에서 종종 만취해서 정부와 러시아인들을 당황하게 만들었다. 예를 들면, 1999년 옐친은 만취한 나머지 아일랜드 수상 영접을 위해 비행기에서 내릴 수 없었고 수상은 활주로에서 오랫동안 기다리다가 떠났다. 알코올 중독은 병이다. 하지만 옐친의 경우에는 러시아 국가 원수로서의 역량에까지 악영향을 미쳤다. 『눈높이 리더십Leadership on the Line』이라는 책에서 로널드 하이페츠(Ronald Heifetz)와 마티 린스키(Marty Linsky)는 리더들에게 충동을 억제하도록 경고했다.

“정상적인 인간의 필요를 표현하려는 열망은 우리 모두에게 있다. 하지만 그런 열망이 지혜롭고 목적 있게 행동하려는 우리의 역량을 어지럽힌다.”

모든 리더가 미디어에 노출되는 시대에 살고 있기 때문에 그런 혼란의 위험이 과거 그 어느 때보다 크다.

게리 하트 Garry Hart와 제시 잭슨 Jesse Jackson - 게리 하트 상원의원은 미국 정치인 가운데 성추문으로 평판을 망친 최초의 사람 중 하나이고 제시 젝슨은 가장 최근 사람 중 하나이다. 두 사건 사이에 있는 14년의 세월 동안 미국인들은 다양한 라이프 스타일에 내성이 생겼지만 잭슨이 상처 없이 빠져나갈 수는 없었다. 1987년, 하트는 자신의 사생활을 의심하는 기자들에게 자신을 쫓아다녀 보라고 말했다. 얼마 지나지 않아 그가 여배우 도나 라이스와 함께 있는 것이 목격되었다. 여론조사를 보면, 20년 전만 해도 뉴잉글랜드 지역 유권자들은 후보자의 사생활에 따라 투표하지 않았다. 그러나 상황은 달라졌다. 하트의 대통령 선거 유세에 문제가 생겼고 그는 일주일 만에 출마를 포기했다.

1991년, 제시 잭슨 목사는 레인보푸시연합(Rainbow/PUSH Coalition) 워싱턴 사무소의 소장인 카린 스탠퍼드와의 혼외정사를 통해 아버지가 되었다. 이런 폭로가 잭슨의 정치 입장에 미치는 여파를 정확하게 측정할 수는 없다. 수년간 미국 흑인사회의 지도자였지만, 잭슨의 권위는 선출되거나 임명된 것이 아니었다. 그는 흑인, 백인 추종자들과의 비공식적이고 개인적인 인연을 기반으로 리더가 되었다. 잭슨의 행위는 그의 영향력을 약하게 만들었다. 공식 활동을 중단하라는 압력이 있었던 것도 아니고 흑인들의 후원이 중단된 것도 아니었다. 하지만 사람들은 이것을 근거로 제시의 리더십을 비난했다. 한때 그는 민권운동에서 작지만 원기왕성한 역할을 했다. 하지만 그의 행위는 자신의 도덕성과 명성을 손상시켰다. 하트와 잭슨의 스캔들에 대해 사람들의 태도는 변했고 앞으로도 변할 것이다. 미국 정치는 20년 전만큼 고지식하고 비판적이지는 않다. 하지만 지금도 사람들이 대통령이나 목사의 도덕적 행위에 전혀 관심이 없는 것은 아니다.

무감각

무감각한 리더는 집단이나 조직, 특히 부하직원들이 요구하는 것과 필요, 희망을 무시하거나 도외시 한다. 무감각한 리더십의 대표적 사례로 선빔(Sunbeam Corporation)의 전(前) CEO 앨 던랩(Al Dunlap)을 내세운다. 1996년, 가전제품 제조업체의 운명을 바꾸기 위해 투입된 던랩은 마찰을 일으키기 쉬운 인품으로 인해 사기를 저하시키고 회사의 운영능력을 손상시켰다. 그는 무자비한 해고로 ‘전기톱’이라는 별명까지 얻었고 선빔의 사정이 점점 나빠지자 측근의 지지로 면목없는 성과를 의도적으로 은폐했다. 1998년 그의 임기가 끝날 무렵, 선빔은 파산신청을 냈다.

루돌프 줄리아니 Rudoloh Giuliani - 2001년 9월 11일 이후, 뉴욕 시장 루돌프 줄리아니는 명사 대우를 받았다. 위기 상황에서 모범적인 리더십 모델을 보이면서 영웅이 되었으며 언제나 중요한 사람으로 비쳐졌다. 하지만 9.11을 전후로 달성한 주요 업적에 대해 일부 유권자들은 그가 리더로서 세심하지 못하고 냉담하며 무감각하다고 느꼈다. 뉴욕시 소수집단, 특히 흑인들에게 줄리아니는 적대자일 뿐이었다. 줄리아니는 1994년 뉴욕 시장이 되었고, 두 번의 임기 내내 뉴욕시의 25퍼센트에 가까운 흑인 시민들을 멀리했다. 흑인 시민들은 그가 가장 큰 성공으로 내세우는 범죄율 저하에 항의했다. 전임자와 달리, 줄리아니는 다양한 소수집단과의 접촉이 전혀 없었다.

시장과 흑인 유권자 사이의 대립은 22세의 아프리카 이주민, 아마도 디알로가 총에 맞아 죽은 후 극도로 악화되었다. 네 명의 경찰관이 브롱크스에 있는 아파트 현관에서 디알로에게 41발을 쏘았고, 그들은 디알로의 시체를 내버려두고 떠났다. 흑인사회는 이 사건이 시장과 경찰의 소수집단에 대한 편견을 상징한다고 확신했다. 이 비극에 대한 줄리아니의 반응은 미약했다. 이것은 그들을 이류시민으로 취급한다는 것을 보여주었다. 미국 흑인들은 줄리아니가 그들의 분노와 상처를 진정으로 고려하지 않고 무례하게 취급한 것에 대한 저항으로 거리로 나섰다. 그리고 주 감사관을 포함하여 1,000명도 넘는 사람들이 디알로의 죽음과 관련하여 시위운동에 참여했다는 이유로 체포되었다. 뒤늦게 시장은 접촉을 시도하며 보상하려고 했다.

그러나 최근 흑인 지도자 및 라틴계 지도자와의 만남을 통해 무엇을 배웠느냐는 질문에 시장은 이렇게 답했다.

“인간 사회에서 실제로 일어나는 변화는 상호적인 것입니다.”

물론 시장이 스타일을 바꾸는 것은 어려운 일이긴 했지만 불가능한 일은 아니었다. 그는 시위운동을 어리석고 당파적이라면서 이를 해산시킴으로써 회복하기 어려울 정도로 정치적 명성을 잃었다. 시장 임기 동안 분열이 있었던 것은 세계무역센터 참사 때문이 아니었다. 2000년 4월 여론조사에서 뉴욕 주민의 32퍼센트만이 줄리아니를 지지했다.

부패

부패한 리더는 권력이나 탐욕 등 더 가지려는 욕구를 갖는다. 더 많은 돈을 얻기 위해 뇌물을 받고 부탁을 들어주거나 세금을 기피한다. 이윤을 과장하고 내부거래에 연루되거나, 장부를 조작하고 정부와 다른 기업을 속이고, 지름길로 가기 위해 규칙을 악용하고 법을 어긴다.

미국에서 잘 알려진 자선단체인 유나이티드웨이(UWA: United Way of America)의 대표, 윌리엄 아라모니(William Aramony)가 회계 및 경영문제로 사임한 것은 충격적이었다. 아라모니는 1970년 UWA의 회장이 되었다. 22년이 지나 사임한 지 3년 후 25가지 죄목으로 유죄선고를 받은 것은, 자선단체에서 일하는 리더가 다른 조직에서 일하는 리더와 별로 다르지 않다는 것을 보여준다. 하지만 아라모니는 활동이 눈에 띄는 대규모 자선단체인 UWA와 관련 있었기 때문에 특별히 손실이 컸다. UWA는 물론 미국 자선단체에 전반적으로 오명을 남겼다.

앤드루 패스토 Andrew Fastow - 최근 우리의 관심은 부패한 정치 리더에서 부패한 기업 리더로 옮겨졌다. 2001년 엔론 사태 이후, 많은 간부들이 재정 사기행위로 기소 당했고 유죄판결을 받았다. 미국 기업 사상 최대의 회계 부정사건이 될지도 모르는 월드컴(Worldcom)의 경우, 간부들이 자본투자 비용으로 110억 달러를 고의로 잘못 분류한 것 때문에 고발당했다. 계속되는 부정사건에도 불구하고 최초의 대규모 기업 참사로 엄청난 놀라움을 불러일으킨 엔론의 붕괴는 부정사건의 전형이다.《포춘》지 선정 500대 기업 7위에 있던 휴스턴 지역 에너지 무역업체 엔론이 몇 주 만에 파산 지경에 이르렀던 것이다.

1985년 설립된 엔론은 몇 해만에 미국 최대의 천연가스 전송망과 엄청난 천연 자산을 자랑하는 기업으로 성장했다. 엔론은 발전소 개발과 파이낸스, 위기관리 회사를 운영했고 빠른 변화 시기에 맞는 활발한 조직 문화를 전개했다. 규제 완화를 열렬하게 받아들이고 위험을 감수하며 새로운 아이디어를 빨리 채택하는 것으로 알려진 엔론은 기업 성공의 척도가 되었다. 추진력과 큰 포부를 가진 엔론 간부들은 예외 없이 “모든 핵심지위에 슈퍼스타를” 배치한다는 케네스 레이 회장의 꿈의 실현체였다. 엔론의 전임 CFO(최고 재무 책임자)였던 앤드루 S. 패스토만한 슈퍼스타는 없었다. 패스토는 1990년 엔론에 입사했다. 그 후 10년간 꾸준히 승진하여 1997년 엔론의 사장 겸 COO(최고 운영 책임자)가 된 제프리 스킬링만큼 성장했다. 1999년 10월,《CFO》지는 패스토를 미국 최고의 재정가(Finest in Finance)로 뽑았다. 하지만 스킬링을 만족시키고 빨리 부자가 되기 위해 패스토는 일련의 거래를 조작했고, 그 결과 결국 엔론을 분해시키고 말았다.

2002년 10월 2일, 엔론의 CFO는 체포당했고 사기와 돈세탁, 불법공모로 고소되었으며 한 달 후에는 사법방해로까지 고소되었다. 패스토는 엔론의 10억 달러 손해를 감출 수 있는 장부외계약(offbalance -sheet partnerships)을 준비했다. 또 측근 몇 명과 함께 때로는 엔론에게 불리한 방식으로 공모하여 이윤을 남겼다. 패스토는 불법으로 3,100만 달러를 가로챈 죄로 기소 당했다. 물론 패스토 혼자 일을 저지른 것은 아니다. 그를 부정행위에 공모한 소규모 그룹의 리더로 보는 것이 적절하다. 그런데 당시 패스토의 부하직원 셰론 와킨스(Sherron Watkins)가 회장 켄 레이에게 경고의 메모를 보냈음에도 불구하고 왜 엔론 내부에서는 패스토를 아무도 고발하지 않았는지가 의문이다. 그것은 곧 엔론은 부정행위를 간과하도록 압력을 가하면서도, 폭로할 경우에 인센티브는 거의 없는 전형적인 대기업이었음을 증명한다.

따라서 패스토의 추종자는 내부인과 외부인만이 아니라 패스토의 길을 따르는 데 만족했던 모든 사람들이다. 휴스턴의 한 은행가는 엔론이 무너지기 전, 패스토가 은행 업무의 종류 및 투자은행 서비스의 연 수수료를 8,000만 달러에서 1억 달러로 조정했다고 추정했다. 누군가 많은 질문을 하면, 패스토는 앞으로 거래를 중단하겠다고 위협했다. 월스트리트 애널리스트들은 엔론의 복잡하고 이해할 수 없는 회계 방식을 따르기로 했다. 회사가 파산할 때까지 투자자들은 이익이 순조롭게 증가하는 것을 원했기 때문이다. 레이와 스킬링, 그리고 부정행위에 결탁한 추종자들 없이는 패스토도 없었다. 패스토는 아직까지 남아 있는 96가지 죄목 중 2가지 중죄로 유죄판결을 받았다. 리 패스토는 남편의 비밀거래에서 나온 수입을 감추기 위해 자신이 번 것처럼 세금신고를 해 유죄판결을 받았다.

편협

편협한 리더는 추종자들과 경계를 둘 뿐만 아니라 다른 사람들과도 경계를 둔다. 편협한 리더에게 인권은 특정 지지자들의 권리, 심지어 필요와 욕구에 비해 덜 중요하다. 이것은 어느 정도 인간의 본성이기는 하다. 희소한 자원을 얻고자 가족이나 국가 같은 소속 집단을 위해 다른 집단과 경쟁하고 늘 자기 집단을 우선시한다. 하지만 리더는 다른 결정을 할 수 있어야 한다. 집단 간 경쟁과 갈등보다는 협동과 협조를 촉진할 수 있어야 한다. 오늘날 공익에 대한 개념은 좀더 포괄적이다. 더 이상 사익과 공익을 구분할 수 없다. 정보혁명으로 인해 리더는(그리고 추종자들도) 더 이상 몰랐다는 이유로 무죄를 주장할 수 없다. 조직에 부정적인 일이 발생한 것을 모르는 리더는 알려고 하지 않았기 때문이다. 당연히 알면서도 행동하지 않았다면 더 나쁜 행위이다.

빌 클린턴 Bill Clinton : '미국이 최우선' - 빌 클린턴은 편협한 리더십의 전형을 보여준다. 대통령은 르완다 대학살을 알고 있었지만 거의 관심을 갖지 않았다. 특히 소말리아의 경험에 혼이 나, 르완다에서 일어난 재앙에 무심했다. 외교정책팀의 고위 간부들은 모두 눈이 어두웠다. 조언해야 함에도 대통령에게 협조하여 르완다를 ‘지엽적인 문제 혹은 별일 아닌 문제’로 만들었다. 의원들과 대다수 미국인도 이 사건을 논쟁거리로 여기지 않는 클린턴을 따르는 데 만족했다. 르완다는 초기에 빌 클린턴 대통령에게 중재를 요청했지만, 미국은 자국 안보에 분명한 위험이 없는 한 다른 나라 문제에 개입하고 싶어 하지 않았다.

반세기 가량 벨기에의 지배를 받은 뒤 1962년, 르완다는 독립했다. 거의 동시에 소수민족 투치족에서 다수민족 후투족에게로 권력이 이동되었다. 국외로 추방된 투치족으로 이루어진 반란군이 르완다 북쪽을 침략했고 1993년에는 후투족이 지배하는 르완다 군대와 맞서게 되었다. 국제연합(UN)이 관계한 것은 이때였다. 아루샤 평화협정(Arusha accords), 즉 르완다 정부가 권력을 나누겠다고 약속하는 협정을 감독하는 일을 부여받았다. 하지만 1994년 4월 7일, 대규모 폭력사태가 발생했다. 1994년 4월 6일 후투족 출신의 하비아리마나 당시 대통령이 암살당했고, 이에 투치족이 개입한 것으로 간주한 후투족이 투치족에게 약탈, 강간, 살인을 저지르기 시작했다. (하비아리마나는 자기편의 강경론자에게 살해당했을 가능성이 높은 것으로 밝혀졌다.) 르완다 참사가 일어났을 때, 클린턴은 이미 보스니아, 소말리아, 아이티에서 일어난 외교적 위기에 둘러싸여 있었다. 성공적으로 해결한 일은 아무것도 없었다. 그리고 아프리카 중앙의 작은 국가가 대량학살 갈등으로 분열됐을 때 미국은 방관자로 서 있었다. 미국은 ‘집단 살해죄의 방지와 처벌에 관한 협약(1948년)’에 따라 잔학행위를 저지해야 할 의무가 있었다. 물론 르완다 사건에 대한 책임이 대통령에게만 있는 것은 아니지만 클린턴의 강한 리더십이 있었다면 얼마든지 다른 결과를 낳았을 것이다.

사악

우리는 악한 것을 정치 세력으로 보는 견해에 익숙하다. 몇 십 년 전만 해도 로널드 레이건은 소비에트 연방을 ‘악의 제국’으로 묘사했다. 보다 최근에는 조지 W. 부시가 오사마 빈 라덴을 ‘악행자’로 불렀고 후에는 이라크, 이란, 북한을 ‘악의 축’으로 간주했다. 부시에게 있어 미국의 사명은 분명했다. 개인 수준(빈 라덴, 사담 후세인)과 집단 수준(이라크 정권)에서 악을 뿌리 뽑는 것이다. 도덕적 상대주의에 대한 논쟁이 중요하고 흥미롭지만, 리더가 악할 경우 가장 큰 문제는 추종자들이다. 우리는 2가지 중요한 가정을 할 수 있다.

첫째, 리더가 잔악한 행위를 저지르고 끝까지 권력을 유지하면, 추종자들은 무감각해지거나 격분하여 테러를 일으킴으로써 보상을 받으려고 한다.

둘째, 리더가 악하면, 추종자 중에도 악한 사람이 있다.

사악한 리더가 반드시 새디스트인 것은 아니다. 하지만 어떤 전문가는 사악의 개념에 위협하는 것뿐만 아니라 고통을 연장시키려는 의도도 포함되어야 한다고 주장한다. 그들은 모든 악행자가 다른 사람을 해치는 데서 일종의 만족감을 얻는다고 믿는다. 사악한 리더십의 대표적 사례는 라도반 카라지치(Radovan Karadzic)이다. 1990대 초중반, 보스니아인으로서 세르비아계 지도자였던 카라지치는 추종자들과 함께 수천 명의 보스니아 무슬림과 크로아티아 사람들에게 강간, 살인, 약탈을 일삼고 스레브레니차에서 악명 높은 대학살을 자행했다.

사담 후세인 Saddam Hussein - 최근 가장 비난받는 국가 리더는 사담 후세인이다. 후세인은 자신이 존경하던 스탈린을 닮은 독재자였다. 후세인은 이라크가 통상금지부터 전쟁에 이르는 손실을 겪는데도 살인과 고문, 집단학살과 민족말살을 자행했고 같은 민족에게 화학무기를 사용했으며 대량 살상 무기 시찰을 수년간 거부했다. 후세인 같은 리더의 잔학성은 정말 불안하다. 후세인이 정한 규칙에 따라 이라크에는 강제노동수용소, 지하감옥, 고문실이 있다. 비밀경찰 요원과 비밀리에 서로를 고발하는 문화도 있다. 후세인은 이런 방식으로 국가권력을 강화했고, 전쟁으로 후세인이 쓰러지기 전에는 테러계획이 여러 측면에서 시도되었다.

미국이 전시에는 스탈린의 동맹자였다가 몇 년 후에는 그를 압제자라고 얘기했던 것처럼, 얼마 전까지 미국은 사담 후세인의 바스당(Baath: 아랍의 민족주의 정당) 정권에 우호적이었다. 1980년대 이라크 전쟁에서, 미국은 이란 근본주의자들에 맞서 이라크 세속주의자들을 지지했다. 미국은 쿠웨이트 침공 후에야 비로소 후세인을 외면했다. 하지만 조지 H. W. 부시(조지 W. 부시의 아버지)는 바그다드에 미군을 파병하지 않았고 후세인이 이라크를 지배하게 했다. 첫 번째 부시 대통령(아버지)이 내버려둔 독재자를 왜 두 번째 부시 대통령(아들)이 쓰러뜨렸는지는 수년간 논쟁거리가 되겠지만 후세인이 이해할 수 있는 수위를 넘어 잔학행위를 저질렀다는 데는 의심의 여지가 없다.

PART 3  굿 리더십을 위해

리더와 추종자들이 리더십을 함께 만들고 구성한다는 것은 전혀 새로운 사실이 아니다. 리더와 추종자가 함께 일할 때, 인권운동과 같은 모범 사례도 나오고 살인과 파괴 등 나쁜 사례도 확대된다. 국제올림픽위원회가 매번 맹목적으로 지지하지 않았다면 후안 안토니오 사마란치도 부패행위가 만연되게 내버려둘 수 없었다. 국가 올림픽위원회와 관리들은 경기 유치 경쟁에서 우선권을 얻기 위해 열심히 상납하고 사마란치의 태만한 경영을 통해 이윤을 얻고자 했다. 사마란치가 태만해지는 것을 어떤 측근도 경고하지 않았고 내부고발도 하지 않았다. 대중 역시 큰돈이 오가면서 올림픽의 이상이 한쪽 켠에 버려진 데 만족했다. 라도반 카라지치도 직접 강간을 하거나 고문하지 않았고 남자, 여자, 혹은 어린아이를 살해한 적도 없다. 그 역시 추종자들이 없었다면 반(反)인도주의 범죄를 명령하는 리더가 될 수 없었다. 제이슨 엡스타인(Jason Epstein)은 완벽한 결론을 제시한다. “역사는 반복되지 않지만 인간의 본성은 불변한다.”

굿 리더십을 위한 실천 전략

어떻게 하면 배드(bad) 리더십에서 베터(better) 리더십으로 만들 수 있을까? 이는 쉽게 대답할 수 없지만 꼭 필요한 질문들이다. 배드 리더십의 사례에는 교훈이 있으며 내포하고 있는 것들이 많다. 지금까지 언급한 이야기들의 핵심들을 모아 더 이상 배드 리더십이 출현하는 것을 막거나, 적어도 늦출 수 있는 실천 방법들을 제시하고자 한다.

리더가 해야 할 일 : 리더와 추종자 모두 배드 리더십을 바로잡고 예방하기 위해 어떻게 해야 할까? 먼저 3가지 가정을 하고자 한다.

첫째, 인간의 본성을 바꾸지 않고는 배드 리더십을 막을 수 없다.

둘째, 실제로 행동하지 않고는 배드 리더십을 막을 수 없다.

셋째, 모래 속에 머리를 박고는 배드 리더십을 막을 수 없다.

도피할수록 우리는 배드 리더십에 길들여진다. 여기서 추종자의 역할이 중요하다. 훌륭한 리더에게 보상하고 나쁜 리더에게 벌을 주지 않으면 배드 리더십을 막을 수 없다. 다음은 가능한 최선의 방법으로 최선의 성과를 위해 추종자들과 함께 일하는 방법이다.

ㆍ다양성과 이견을 장려하는 열린 문화를 만들어라.

ㆍ집단사고를 피하라 - 집단사고는 유익한 이견을 없애고 과도한 응집력을 조장한다. 집단 구성원들이 현실적인 대안을 평가하기보다 서로 어울려 지낸다면 의사결정의 질은 저하된다.

ㆍ믿을 만하고 완전한 정보를 습득하라. 그리고 확산시켜라.

ㆍ조언해줄 사람을 구하라 - 모든 집단이나 조직에는 전통적인 사명 유지의 중요성을 이해하고 책임지는 사람이 있어야 한다.

ㆍ감시와 균형 체계를 구축하라 - 배드 리더십을 방해하는 절차와 정책으로 임기 제한, 업무 순환, 정기적인 성과 검토, 하나(예를 들면 이윤) 이상의 기준으로 성과를 측정하는 방법, CEO와 CFO가 조직성과에 책임지게 하는 방법 등이 있다. 하지만 개혁이 효과적으로 이행되는 정도는 실행을 맡은 사람에게 달려 있다. 리더는 몇 사람만 선택하는 것이 아니라 모든 구성원의 연결고리를 주시해야 한다.

추종자들이 해야 할 일 : 나쁜 추종자들은 나쁜 리더를 반영한다. 추종자들은 무감각한 사람에서부터 깊이 관여하는 사람까지 다양하기 때문에 이들을 동질집단으로 생각하지 않는 것이 매우 중요하다. 피해가 발생하기 전에 혹은 확대되기 전에 개입하면 배드 리더십을 저지할 수 있다. 한편 악한 리더십, 즉 악행자들도 변할 수 있다. 하지만 쉬운 일은 아니다. 그런데 악한 리더는 악한 추종자뿐만 아니라 방관자라는 추종자에게도 의존한다. 방관자들은 무언가 해야 할 때 아무것도 하지 않은 잘못밖에 없다. 마찬가지로 우리는 모두 자신의 이익을 위해 행동한다. 따라서 나쁜 일이 일어날 때, 사람들(추종자)이 개입할 것 같지만 종종 그렇지 않다. 대신, 자신의 일을 염려한다. 그럼에도 불구하고 바람직한 추종관계를 늘리고 바람직하지 못한 추종관계를 줄이는 방법은 있다. 다음은 무능하고 비윤리적인 리더에게 저항하는 개인의 역량을 강화하는 방법이다.

ㆍ스스로 능력을 부여하라 - 스스로를 추종자로 여기는 사람은 보통 자신이 강하다고 생각하지 않는다. 하지만 할 수 있다고 생각하는 것보다 더 많은 일을 할 수 있다.

ㆍ개인이 아닌 조직에 충성하라.

ㆍ단호한 태도를 취하라.

ㆍ주의를 기울여라 - 고의건 실수건 많은 추종자들이 배드 리더십에 기여하는 것은 부주의하기 때문이다.

이번에는 추종자들이 서로 연합해 리더와 더불어 최선의 방법으로 최선의 일을 수행하는 방법이다.

ㆍ범죄에 상응하는 징계를 확실히 마련하라 - 나쁜 리더는 죄값을 치러야 한다. 형편없는 성과에 대한 보상을 받는 한, 배드 리더십은 난무한다.

ㆍ같은 편을 찾아라 - 약자가 강해지는 가장 쉬운 방법은 같은 마음을 가진 사람을 찾는 것이다. 수가 많으면 강해진다.

ㆍ독자적인 정보 출처를 개발하라 - 정확하고 완전한 정보를 얻기 위해 권위 있는 사람에게만 의존하는 것은 현명하지 않다. 권위 있는 사람이 항상 거짓말을 하는 것은 아니지만, 리더와 추종자의 이해관계가 항상 부합하는 것은 아니다.

ㆍ집단행동을 취하라 - 집단행동은 작은 규모일 수도 있고 더 큰 규모가 될 수도 있다.

ㆍ감시인이 되어라 - 최근 쏟아지는 기업 부정행위에서 무엇보다도 충격적인 것은 이사회가 감독하기를 포기하는 것이다. 감독기구인 이사회가 오히려 CEO에게 협력한다. 이런 경향을 배제하기 위해 이사회는 위원회를 구성하고, 이사회 전체를 책임지는 대표이사를 임명하고, CEO의 책무에서 이사회 대표의 책임을 분리하고, 외부(예를 들면 주주)와 정기적인 커뮤니케이션 채널을 열어두는 개혁을 고려해야 한다.

ㆍ리더를 고려하라 - 앞서 리더가 감시와 균형 체계를 구축하도록 제안한 바 있다. 추종자들 역시 이러한 책임이 있다. 모든 주주는 투명성과 열린 토론, 의미 있게 참여할 수 있는 창구를 보장받아야 한다. 리더가 책임지고 해명할 수 있도록 제도적인 변화를 시도해야 한다.

지금까지 우리는 부적격한 리더부터 사악한 리더, 무능한 리더부터 비윤리적인 리더를 살펴보았다. 또 리더뿐만 아니라 추종자의 관점에서, 그리고 정황을 통해 배드 리더십을 검토해 보았다. 마지막으로 배드 리더십을 저지하기 위한 방법에 대해 조사했다. 이런 작업이 신속한 변화를 일으킬 것이라고는 생각하지 않는다. 하지만 배드 리더십을 무시하고 불변하는 것으로 여기면서 바람직한 리더십을 장려할 수는 없다. 내가 바라는 것은 배드 리더십에 맞서 대항하자는 것이다. 반가운 소식은 최근 리더와 추종자 간의 힘의 균형이 이동되었다는 것이다. 더 많은 추종자들이 리더의 권력이나 권위, 영향력을 가져가고 있는 것은 바람직한 방향이다. 나쁜 리더에게 변화를 강요하든가 초기에 퇴장시키는 것은 모두 우리에게 달려 있다.

출처 : 복음과 삶

글쓴이 : 코람데오 원글보기

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