잭 웰치 최후의 리더십
로버트 슬레터 지음/형선호 옮김
명진출판/2001년 6월/272쪽/13,000원
▣ 저자 로버트 슬레터(Robert Slater)
「타임」과 「뉴스위크」 UPI 등에서 25년 이상 기자로 활동했다. 당대 최고의 비즈니스 전기 작가 중 한 사람으로 『잭 웰치와 GE 방식』 『GE 방식 실무서』 등 여러 권의 베스트셀러를 썼다.
▣ 옮긴이 형선호
서울대학교 사회대학을 졸업하고 대우그룹과 현대그룹에서 근무하다 영어 강사를 거쳐 현재 경제경영서 분야에서 활발하게 번역활동을 하고 있다. 지금까지 『부자아빠 가난한 아빠』 『보보스』 『입소문으로 팔아라』 등 40여 권의 책을 번역하였다.
▣ Short Summary
1981년 4월, 토마스 에디슨이 124년 전 창립한 회사인 GE에 마흔 다섯의 나이로 최연소 회장으로 취임한, 흔히 잭이라고 불리는 존 F. 웰치 2세(John F. Welch. Jr), 그는 당시 환경변화에 둔감하고 덩치 큰 고령의 기업으로 미국 내 상장회사 중에서 주식 평가액의 시장 가치로 볼 때 겨우 10위에 머물러 있던 GE를 탄력 있고 건강한 체질의 기업으로 바꾸어 놓는데 성공, 지금은 시가 총액 기준 세계 1위의 초일류 기업으로 만들어 놓았다.
그의 비전과 눈부신 성과로 미국에서 가장 존경받는 최고경영자가 된 잭 웰치, 그를 다룬 많은 책들이 그간 출간되었음에도 그중 어떤 것도 웰치의 핵심적인 리더십 철학을 간명하게 보려는 독자들의 욕구를 풀어주지는 못했다. 저자도 웰치의 리더십에 대하여 여러 권의 책을 발표한 바 있지만 그의 은퇴를 앞둔 시점에서 잭 웰치의 리더십 철학을 한 권에 다 담은 책이 필요함을 절실히 느꼈다.
그래서 다시 태어나게 된 것이 바로 이 『잭 웰치 최후의 리더십』으로 그간에 볼 수 없었던 잭 웰치의 새로운 아이디어들과 프로그램이 빠짐없이 담겨 있다. 유도나 태권도에 있는 유단자 띠를 원용한 6시그마 프로그램, 이제는 새롭다 못해 필수과제로 떠오른 e-비즈니스, 그리고 1등이나 2등 전략 등은 다른 책에서는 전혀 볼 수 없는 새로운 것들이다.
각 회사에서 잭 웰치의 리더십을 곧바로 적용할 수 있도록 상세하게 설명한 이 책은 하니웰 사(社) 인수를 비롯한 최근의 모든 주요 사건들을 수록하고 있다. 1981～2001년까지 웰치가 추진한 주요 활동들과 그의 20년 경영 노하우를 총망라한 『잭 웰치 최후의 리더십』은 그의 리더십 철학을 책으로 펴낸 가장 완벽한 저작물로서 이 시대의 치열한 생존의 경쟁에서 살아남기 위하여 전력투구하고 있는 경영인들에게 훌륭한 지침서가 되어 줄 것이다.
▣ 차 례
제1부 미래를 여는 리더십
1. 변화의 힘을 활용하라
2. 현실을 직시하라
3. 관리를 위한 관리를 하지 마라
4. 비전을 제시하고 그런 후에 옆으로 물러나라
5. 몇 개의 분명한 일반적 목표를 사업 전략으로 설정하라
6. 기업의 가치를 공유하는 직원을 키워라
제2부 변화를 다루는 리더십
7. 신선한 눈으로 사업을 평가하고, 무엇을 고치고, 무엇을 키우고, 무엇을 버려야 하는지 결정하라
8. 1등이나 2등 전략으로 시장을 장악하라
9. 더 늦기 전에 조직을 줄여라
10. 기업 인수는 도약의 기회다
11. 무경계의 학습조직을 만들어 기업 경쟁력을 높여라
12. 최고의 아이디어는 조직 전체가 공유해야 한다
13. 지구적 사업이 되게 하라
제3부 3S(Speed, Simplicity, Self-Confidence)의 리더십
14. 조직 내 군살을 빼야 한다
15. 웰치의 3S
16. 작은 회사처럼 행동하라
17. 수평 조직으로 효율성과 생산성을 높여라
18. 직원들의 에너지를 발산시켜라
19. 실제로 일을 하는 사람들의 말을 들어라
20. 직원들 앞에 나가 모든 질문에 답하라
제4부 두 자리 수 성장을 보장하는 리더십
21. 가능한 한 자주 목표들을 초과하라
22. 품질을 최우선으로 생각하라
23. 품질의 중요성을 모두에게 주지시켜라
24. 6시그마 프로그램을 작동하라
25. 고객이 품질을 느끼도록 하라
26. 서비스 산업을 키워라, 그것은 미래의 물결이다
27. 기업을 e-비즈니스형 회사로 키워라
28. 지금의 사업을 인터넷에 접목시켜라
29. e-비즈니스로 관료주의에 최후의 일격을 가하라
잭 웰치 최후의 리더십
로버트 슬레터 지음/형선호 옮김
명진출판/2001년 6월/272쪽/13,000원
제1 부 미래를 여는 리더십
변화의 힘을 활용하라
1980년대에는 모든 것이 변하고 있었다. 첨단기술 산업들과 세계를 바탕으로 한 경쟁자들이 전면에 등장했고, 고품질 제품과 새로운 생산성 기준을 세웠다. 이 모든 변화들은 그 어느 때보다 훨씬 더 빠른 속도로 일어났다. 웰치는 이 모든 흐름들을 예민하게 감지했다. 변화의 요구는 강력했다. 이 변화의 물결에 함께 하지 않으면 곧 순식간에 뒤쳐져버리고 말 것이었다 그러나 다른 CEO들은 그 점을 이해하지 못하고 있었다. 당시 GE는 겉으로 보기에는 안정적인 경영을 하고 있었고 경영자들은 현실에 안주하고 싶어했다.
웰치는 변화를 좋아했다. 그는 변화가 흥미롭고, 도전적이며, 심지어는 자유로운 것이라고 생각했다. 새로운 제품들, 새로운 경쟁자들, 날마다 새롭고 전과 다른 사업 환경에 직면했다. 그가 부닥친 질문은 오직 하나뿐이었다. 변화하는 환경에 대처하기 위해 나는 무엇을 ‘해야’ 하는가? 변화의 시대에는 변화에 따라가는 것으로는 충분하지 못할지도 모른다. 오히려 변화를 주도해나가는 것이야말로 가장 절실한 요구일 수 있다.
그것은 과감한 결단력이 필요한 정책이었다. 그리고 거기에는 많은 위험이 따랐다, 격변하는 환경에 대처하기 위해 웰치는 전사적 구조조정이 필요함을 느꼈다. 그것은 단순한 구조조정이 아니었다. 업계에서 1위나 2위를 차지하고 있는 부문을 제외한 모든 사업부문을 매각하거나 털어 내는 것이었다. 웰치는 순이익이 나는 부문이라도 업계에서 1, 2위가 되지 못하는 것은 과감히 정리했고 이로 인해 핵심 부문에만 모든 역량을 집중할 수 있었다.
1985년 12월 12일 GE와 RCA는 미디어업계의 거인을, 그리고 그 중 주요 업체인 NBC 방송국을 63억 달러에 인수하기로 합의했다. 그것은 그때까지 석유업계를 빼곤 가장 큰 합병이었다. 당시 GE는 미국에서 가장 큰 기업 명단 9위에 올라 있었고, RCA는 미국의 서비스 회사 가운데 두 번째로 큰 회사였다. 합병으로 탄생한 새 거인은 매출이 400억 달러로써 〈포춘〉지가 뽑은 500대 기업 가운데 7위를 차지했다.
인수는 엄청난 변화를 가져왔다. 전통적으로 GE는 내부의 역량을 키워왔다. 이 회사의 역사는 늘 내부사업을 키우지 않고 외부 기업을 인수하는 것은 현명하지 못하다는 것을 반증해 왔다. 하지만 웰치는 그런 전통의식을 갖춘 사고를 바꾸는 데 주저하지 않았다. 그는 GE의 고성장 사업들을 ‘키우고’ 싶었으며, 성공하기 위해서는 무엇이라도 할 준비가 되어 있었다.
1989년이 되면서, 웰치는 GE의 직원들에게도 회사의 발전을 위한 좋은 아이디어가 많이 있음을 인식했다. 이제는 직원들의 얘기에도 귀를 기울일 때가 되었고, 회사의 일상적 운영에 직원들의 의견을 반영하면 생산성을 극대화할 수 있다고 생각했다. 웰치는 이른바 ‘워크아웃(Work-Out)' 프로그램을 시작했다. 이 야심찬 10년짜리 계획은 GE 직원의 두뇌를 활용하기 위한 것으로 회사 안에서 직원들 사이에 지식을 공유하도록 권장하는 것이었다. 웰치는 워크아웃으로 기존의 관행을 없애려 노력했다.
그것은 대규모 조직에서 흔히 나타나는 그 폐단, 칸막이 현상을 없애기 위한 것이었다. 우리 모두 그 폐단을 잘 알고 있다. 수많은 결재, 중복, 과시나 낭비 같은 것이다.
변화는 먹혀들었고 GE의 숫자들은 계속해서 좋아졌다. 그는 워크아웃의 성공을 감지했다. 1990년대에 이르러 GE는 미국에서 가장 탄탄한 기업의 자리에 올랐다. 하지만 그와 같이 성공했음에도 웰치는 또 다시 대대적인 변화를 추진했다. 1995년에 그는 새롭게 변화를 향해 거대한 발걸음을 떼었다. 웰치는 GE의 제품과 과정의 질을 높이기 위한 전사적 노력을 시작했다. “사실 GE는 늘 고품질의 회사였다. 그렇다면 왜 다시 변하려 하는가?” 거기에 대해 그는 이렇게 답변했다.
우리는 더욱 더 잘하고 싶다. 우리는 단지 경쟁자들보다 더 나은 것이 아니라, 전혀 새롭게 품질을 높임으로써 경쟁적인 상황 자체를 바꾸고 싶다. 우리는 고객들에게 아주 특별하고 아주 소중한 품질, 그들의 성공에 너무나도 중요한 품질을 달성해, 우리 말고는 그들에게 다른 대안이 없게 만들고 싶다.
현실을 직시하라
1981년 10월, 잭 웰치가 CEO자리를 맡은 지 불과 6개월 후에, 그는 120명의 간부들에게 연설하면서 자신의 계획을 설명했다. 그가 얘기한 것은 말 그대로 혁명을 뜻하는 것이었다. 요점은 이러했다.
관료주의 적인 낭비는 종말을 맞을 것이다. 겉만 번지르르한 계획이나 당연히 지급하던 예산은 더 이상 허용하지 않을 것이다. 반드시 내려야 할 결정이라면 아무리 결정하기 어렵더라도 지체하지 않고 내릴 것이다. 변명이나 구실은 용납하지 않는다. 당신은 실패하고 다른 사람은 성공하는 데는 적어도 101가지의 이유가 있다. 이제는 있는 그대로의 현실을 똑바로 보고 그것을 제대로 다루어야 한다.
오랫동안 CEO로 일하면서 웰치는 과감한 결단력으로 현실을 직시하는 모습을 보여주었다. 그는 그런 현실 인식을 근저에 깔고 GE의 모습을 바꾸었다. 1980년대 초반 웰치는 현실을 직시함으로써 GE를 구조 조정해야 한다는 필요성을 인식하게 되었다. GE는 구조조정으로 전체 조직이 모든 자원과 관심을 가장 튼튼한 사업들에 집중시킬 필요가 있었다. 1980년대 웰치는 현실을 직시함으로써 RCA의 인수를 승인했다. GE는 그것을 인수하여 첨단기술 분야에 진출할 필요가 있었다. 1980년대 후반에 웰치는 현실을 직시함으로써 워크아웃(Work-Out) 프로그램을 시작했다. 이제는 직원들도 회사의 운영에 의견을 제시했다.
1990년대 중반에 웰치는 현실을 직시하고 6시그마 품질 프로그램을 시작했다. 그 동안 GE의 품질 프로그램들은 제대로 작동하지 않았다. 그는 엄청난 열정과 집중력으로 6시그마 프로그램을 추진했다. 1990년대 후반에 웰치는 인터넷의 등장이라는 현실에 맞닥뜨렸다. 처음에 그 역시 다른 많은 CEO들처럼 인터넷에 참여할 생각이 거의 없었다. 그것은 너무 새롭고, 너무 불확실하고, 너무 미지의 사업인 것처럼 보였다. 하지만 인터넷 사업의 이점이 분명히 드러났을 때, 웰치는 전사적으로 인터넷, 사업을 추진해 전체 조직을 개편하는 작업에 돌입했다.
비전을 제시하고 그런 후에 옆으로 물러나라
웰치는 ‘관리자’란 말은 “지원하기보다 통제하고 단순하게 만들기보다 복잡하게 만들며, 일을 빨리 하기보다 직원들을 감독하는 사람”으로 인식된다고 얘기했다. 웰치는 관리자와 지도자를 구분하는 것이 중요하다고 주장했다.
지도자(리더)는 루즈벨트, 처칠, 그리고 레이건 같은 사람으로서, 어떻게 무언가를 더 잘할 수 있는지 분명한 비전을 제시하는 일을 한다. 반면 일부 관리자들은 무의미한 복잡성과 세부사항으로 일을 복잡하게 만든다. 그들은 관리가 수준이 높은 임무라고 여기며, 자신들이 남들보다 더 똑똑하다는 인상을 주려 한다. 그들은 어떤 사람도 고취시키지 못한다. 나는 ‘관리’에 따라붙은 그 속성들을 싫어한다. 통제하고, 사람들을 질식시키며, 사소한 일들에 시간을 낭비하는 것 등이다. 사람들의 뒤통수를 노려보는 것이다. 그 같은 관리로는 사람들에게 자신감을 줄 수가 없다.
진정한 비즈니스 리더들은 직원들에게 어떻게 행동해야 하는가? 웰치는 다음과 같이 얘기한다. “직원들이 스스로 일을 하도록 물러나야 한다. 그들이 자발적으로 성장하고 이기도록 허용하며, 그것을 이룩했을 때는 보상해 주어야 한다.”
몇 개의 분명한 일반적 목표를 사업 전략으로 설정하라
웰치는 구체적․단계적인 전략적 계획에 기반해서 GE의 사업들을 추진하지 않았다. 대신 그는 몇 가지 분명하면서도 일반적인 목표들만을 세우게 했다. 그렇게 함으로써 GE의 직원들은 자유롭지만 분명 그 이면에 여전히 책임의식을 갖고 사업 기회들을 활용하였다. 웰치는 이런 전략을 설명하기 위해 오하이오 앨리리아에 있는 BHVS의 사업 개발 담당 중역 케빈 페퍼드가 「포춘」지에 보낸 편지를 인용했다. 그 편지는 전략적 기획(계획)과 관련한 웰치의 생각을 완벽하게 보여주었다.
페퍼드는 다음과 같은 점을 지적했다. 즉 19세기 프러시아의 장군이자 군사 역사학자인 카를 폰 클라우스비츠가 1833년에 출간한 고전적인 책 『전쟁론』에는 전략을 단 하나의 공식으로 압축할 수는 없다고 쓰여 있다. 우연한 사건들, 실행 과정의 오류들, 그리고 적군의 독립적인 의지 등으로 자세한 계획은 거의 언제나 무위로 돌아간다. 페퍼드에 따르면, 1860년대와 1870년대 초에 덴마크, 오스트리아, 프랑스를 격파한 프러시아의 참모들은 클라우스비츠의 이론을 실전에 완벽하게 적용해 전쟁에서 승리하였다.
웰치는 GE를 경영할 때 바로 그런 개념을 도입하기로 결정했다. 전략은 돌에 새기는 것이 아니라 시간의 흐름과 함께 상황에 맞게 발전하는 것이었다.
제2부 변화를 다루는 리더십
1등이나 2등 전략으로 시장을 장악하라
1980년대 초에 잭 웰치가 가장 걱정한 것은 심각한 인플레가 미국의 기업가들에게, 특히 GE에 끼치게 될 영향이었다. 웰치는 인플레가 GE에 해를 끼치지 않게 하려면, GE가 하는 모든 사업이 해당 분야에서 1등이나 2등이 되도록 촉구하는 전략이 필요하다고 생각했다. 1등이나 2등이 되는 것이 왜 반드시 필요한가? 3등이나 4등 정도만 해도 충분하지 않은가? 지금은 1등이나 2등이 아니어도 나중에 그렇게 될 수도 있는 사업을 포기할 필요가 있는가? 비판가들에게 웰치는 이렇게 대답했다.
나는 1등이나 2등인 사업도 운영했고, 4등이나 5등인 사업도 운영했다. 그래서 나는 그것들을 정확히 견줘볼 수 있었다. 그렇게 나는 주도적 사업과 주도적이지 못한 사업들을 골고루 운영해보았다. 그런데 내가 확실히 알게 된 것은, 1등인 사업을 운영하는 것이 그렇지 못한 사업을 운영하는 것보다 훨씬 더 쉽다는 것이다. 1등이나 2등이 아닌 사업은 자원, 힘, 그리고 영향력이 부족해 90년대에 등장할 세계시장에서 살아남기 힘들다.
웰치의 ‘1등이나 2등’ 전략은 1980년대 후반이 되면서 자리를 잡았다. 그 결과 GE는 이제 국내 시장뿐 아니라 세계 시장에서도 주도권을 행사할 수 있게 되었다. ‘1등이나 2등’ 전략은 글로벌한 규모에서 효과를 발휘했으며, 2000년이 되자 GE는 전세계 수십 개 시장에서 지배력을 확보하였다.
더 늦기 전에 조직을 줄여라
GE의 군살을 빼기 위한 자신의 계획을 입안하는 과정에서, 웰치는 미국의 사업 지도자들 가운데 홀로 서 있어야만 했다. 그는 위기에 직면하지 않은 기업의 규모를 줄이겠다는 유일한 지도자였다. 웰치는 힘든 싸움을 벌였다. 미국의 다른 대기업들은 웰치가 생각하는 현대적 기업의 견해를 공유하지 않았다. 어떤 CEO도 자신의 회사에 칼 대는 것이 필요하다고 생각지 않았다. 웰치에겐 '중성자 잭‘이란 별명이 붙여졌다. 그 별명은 그를 더욱 힘들게 했다. 그럼에도 웰치는 자신이 계획한 대대적인 전술만이 GE의 장기적인 성공을 보장할 수 있다고 믿었다.
그는 한번도 자신이 추진하는 혁명이 GE에서 사람들이 겪을 고통과 고생의 가치와 맞바꿀 수 있는 것이라는 확신을 의심하지 않았다. 그는 또 직원들에게 영구적인 일자리를 보장해야 하는지에 대해서도 의문을 품지 않았다. 웰치는 자신에게 다른 대안이 있다고 생각하지 않았다. 그가 GE의 CEO가 된 것은 직원들의 행복을 보장하기 위해서가 아니었다. 그가 그 자리에 오른 것은 GE라는 회사에 최대한의 수익을 내기 위해서였다. 그는 GE의 미래에 대한 비전이 있었고, 그가 가고자 하는 길에는 어떤 장애물도 없었다.
기업 인수는 도약의 기회다!
그것은 놀랍고 과감하며 충격적이기까지 한 시도였다. 그것은 평범한 기업을 스타기업으로 바꾸는 첫걸음이었다. 바로 그런 것들이 양자도약(quantum leap: 순식간의 도약)의 특징이다. 양자 도약을 향해 가는 것은 웰치가 GE의 역사상 가장 큰 두 기업을 인수했을 때 가장 두드러졌다. 바로 1985년의 RCA 인수와 2000년 10월의 하니웰 인수였다. 2000년 가을 GE에서 은퇴를 준비하고 있을 때, 웰치는 갑자기 또 한번의 ‘양자 도약’의 기회를 갖게 되었다. 그리고 그 기회는 너무 좋은 것이라 놓칠 수가 없는 것이었다.
그것은 바로 GE가 뉴저지 모리스타운에 있는 하니웰을 인수하는 일이었다. 하니웰은 항공우주 시스템, 전력 및 수송 장비, 특수 화학물질, 가정용 보안 시스템과 건물 제어 시스템을 만드는 기업으로 GE와 아주 잘 어울릴 것 같았다. 하니웰을 인수하면, 잭 웰치가 1980년대 이후 ‘키워온’ 그 회사는 매출․수익․인력 면에서 전보다 훨씬 더 커질 것이었다. 그리고 웰치는 그 엄청난 일을 24시간이 채 되기도 전에 결정했다! 그것은 정말로 대단한 도약이었다. 하니웰의 인수는 GE의 연간 매출 1120억 달러에 240억 달러를 보태는 것이었다.
거의 110억 달러에 이르는 GE의 연간 수익은 하니웰 덕분에 25억 달러가 더 늘었다. 그리고 GE는 추가로 12만 명의 직원을 얻어, GE의 전체 직원 수는 46만에 달하게 되었다. 그렇게 커진 새 GE는 웰치로 하여금 기자 회견장에서 이렇게 말하게 만들었다. “나는 지금까지 나를 ‘중성자 잭’이라고 부른 모두에게 사과 받고 싶다. 이제 우리는 내가 처음 시작했을 때보다 더 많은 직원들을 갖게 되었다.” 웰치는 사람들이 왜 GE가 첨단기술 회사가 아닌 흔히들 말하는 경쟁력이 떨어지는 회사를 인수했는지를 물을 때 기분이 별로 좋지 않았다.
나는 이렇게 대답한다. 당신은 도대체 하니웰이 어떤 회사라 생각하는가? 첨단기술 회사는 닷컴 회사가 아니다. 첨단기술 회사는 멋진 실제적 사업이 있고 미래의 도구인 e-비즈니스 도구를 써서 더 빠르게 세계적으로 경쟁할 수 있는 기업이다. 우리는 정말로 첨단기술 회사인 두 기업을 합병했다. 수익이 있는 기업이다. 정말 무언가를 하는 기업이다. 그리고 e-비즈니스 도구를 쓰는 기업이다. 따라서 이 점을 분명히 해야 한다. 우리는 구경제 회사를 인수한 것이 아니다. 그런 얘기는 정말로 웃기는 얘기다.
무경계의 학습조직을 만들어 기업 경쟁력을 높여라
GE는 엄청나게 큰 조직이다. 그리고 웰치가 GE를 경영하기 전에 많은 분석가들은 GE의 복잡성과 규모는 관리가 불가능한 것이라 여겼다. 하지만 웰치는 그렇게 생각하지 않았다. 그는 이른바 ‘배우는 문화’를 만들면 GE의 다양성과 복잡성을 자산으로 바꿀 수 있다고 믿었다. 배우는 학습문화에서 GE의 각 사업은 GE 안에서 또는 회사 밖에서 아이디어들을 찾아 가장 좋은 것들을 실천한다. 배우는 문화의 개념은 간단하다.
즉 GE의 사업들은 회사의 모든 분야에서 지식을 공유한다. 지식을 공유하면 경쟁력이 높아지고, 그렇게 되면 연간 성장률은 더 높아진다. 웰치는 통합적 다양성이 효과를 발휘하려면 그런 여러 요소들, 곧 GE의 사업들이 저마다 강력해야 한다고 생각했다. 배우는 문화의 실제적인 예로 웰치가 곧잘 인용하는 것은 의료기기 사업부의 예다. 이 부서는 원거리에서 작동하는 GE의 CT 스캐너를 만들었다. 이것은 GE가 온라인으로 심각한 질병을 검사하고 고치도록 해준다. 때로는 고객이 질환이 있는지 어떤지 알기도 전에 그렇게 해준다.
의료기기 사업부는 그 기술을 GE의 다른 사업부와 공유했다. 이를테면 제트 엔진, 기관차, 모터 및 산업용 시스템, 그리고 전력 시스템 등이다. 이들 GE의 다른 사업부들은 그 기술을 써서 비행중인 제트 엔진, 화물을 나르는 기관차와 발전소의 터빈 성능 등을 확인할 수 있었다. 웰치는 GE의 여러 사업부 사이에 지식이 어떻게 이동할 수 있었는지와 관련한 질문을 받았다. 그는 분기마다 GE의 최고 관리자 30명이 크로턴빌에서 이틀간 모임을 갖는다고 했다. 각각의 관리자들은 자리에서 일어나 특정 주제와 관련한 새 아이디어를 제시한다.
우리가 48시간 후 그곳을 떠날 때 세상에서 가장 똑똑한 사람들은 아닐 수도 있다. 하지만 우리는 그 순간 가장 많은 지식을 가진 사람들이다. 왜냐하면 우리는 그 모든 관련 사항과 접할 기회를 가졌기 때문이다. 중국에서는 무슨 일이 일어났는가? 이 사업 또 저 사업에서는 무슨 일이 일어났는가? 48시간 동안 사람들은 아이디어를 공유한다. 그들 모두는 무엇이든 전체를 위해 유용한 것임을 안다. 그것은 마치 가족회의 같다. 배움! 그 모든 것은 배움에 관한 것이다. 대부분의 조직은 모임에서 아이디어를 교환하지 못한다. 왜 그럴까? 모임에 참석하는 사람 모두가 같은 사업부 출신이기 때문이다. 그들은 수직적인 사업에 대해 얘기한다. 우리는 보상 계획에 대해, 중국에 대해, 일반적인 경험에 대해 전반적으로 얘기한다.
제3부 3S의 리더십
조직 내 군살을 빼야 한다
GE의 초창기 전략적 기획 과정은 거대한 관료주의가 바탕이 되었다. 당시에는 관료주의가 회사 내부에서 혐오스런 단어가 아니었다. 그것은 좋은 조직, 나름대로의 질서를 나타냈다. 상사들과 여러 채널이 있었고, 사람들을 ‘메모로써 관리하는’ 것 같았다. 그러던 중에 문제가 생겼다. GE는 너무 커서 거의 모든 직원들이 일종의 관리자인 것 같았다. 40만 명의 직원들 가운데 2만 5천 명이 ‘관리자’란 직함을 갖고 있었다. 그 중에서 500명은 부장급의 상급 관리자였고, 130명은 이사나 그 이상이었다. 이처럼 GE에는 엄청나게 많은 감독관들이 있었으며, 그들이 하는 일이라곤 다른 사람들의 일을 검토하고 감독하는 것에 지나지 않았다.
관료주의의 계층을 없애려는 치밀한 노력 속에서 웰치가 원한 것은 첫째, 전략적 기획 기능을 사업부들로 돌려보내고 둘째, 사업부들간의 그리고 사업부와 CEO간 직접 교류를 막는 장애를 없애는 것이었다. 이제 GE의 직원들은 모든 것을 혼자 해야 한다. 그들은 자신이 하는 일을 스스로 책임지고, 성공과 실패도 자신의 몫으로 돌린다. 하지만 그것은 또 활기를 되살리는 분위기도 만든다. GE의 거대한 관료주의를 다듬고 나서 여러 해가 지난 후, 웰치는 당시에 자신이 적절하게 행동했음을 확신했다.
웰치의 3S
1989년 9월 웰치는 또다시 GE의 미래를 위한 자신의 비전을 소개하였다.
지금 우리가 저지를 수 있는 가장 큰 실수는 1980년대에 효과가 있던 것을 더 많이 하기만 하면 90년대에도 성공할 수 있다고 생각하는 것이다. 생산성은 80년대에 크게 높아졌음에도 여전히 일본에 뒤졌다. 그리고 이제는 경쟁적 상황이 훨씬 더 힘들고 복잡하다. 80년대 초에는 일본이 거의 유일한 경쟁 상대국이었지만, 이제는 유럽과 한국과 대만이 경쟁자로 등장했다. 우리는 90년대에 우리 기업들의 소프트웨어, 곧 그들을 이끄는 문화로 눈을 돌려야 한다.
웰치는 속도(Speed), 간결성(Simplicity), 자신감(Self-confidence)의 세 단어로 처방전을 요약했다.
속도(Speed)의 가장 큰 덕목은 사람들이 분 단위로, 얼굴을 맞대고, 여러 달의 복잡한 절차와 서류 업무 없이 결정을 내릴 수 있게 하는 데 있다. 간결성(Simplicity)은 여러 가지로 정의 내릴 수 있다. 그러나 중요한 것은, 웰치의 많은 노력들에서처럼, 조직의 구석구석에 간결성의 가치가 퍼지도록 하는 데 있다.
엔지니어에게 있어서 그것은 더 적은 부품으로 깔끔하고 기능적인 디자인을 하는 것이다. 제조에서 간결성의 뜻은 제조 과정의 정교성이나 복잡성이 아니라 직접 만드는 사람이 잘 이해하도록 하는 데 있다. 마케팅에서 간결성은 소비자와 기업 고객에게 분명한 메시지와 깔끔한 제안을 하는 것이다. 그리고 가장 중요한 개인적 내지 대인적 측면에서 간결성은 쉽게 말하기, 직접 말하기, 바로 정직함을 뜻한다.
자신감(Self-Confidence)은 여러 해 동안 웰치의 핵심 명제 기운데 하나였다. 그는 늘 확신을 권하는 조직과 문화를 만들어야 한다고 강조했다. 웰치는 관료주의의 많은 병폐가 사람들의 불안감에서 비롯한다고 얘기한다. 막연한 불안감 때문에 사람들은 변화에 저항한다. 그럴 때 사람들은 변화를 기회가 아닌 위협으로만 본다. 그런 불안감을 잠재워야만 한다. 그리고 해독제는 바로 자신감이다.
제4부 두 자리 수 성장을 보장하는 리더십
품질관리 - 6 시그마 운동
6시그마는 1백만 번의 사업 활동에서 일어나는 실수의 수를 측정한다. 이것은 제조뿐 아니라 모든 사업적 거래에도 적용한다. 실수의 정도가 낮을수록 품질은 높다.
* 1시그마는 제품들의 68%가 수용 가능하다(acceptable)는 뜻이다.
* 3시그마는 99.7%가 수용 가능하다는 뜻이다.
* 6시그마는 1백만 번의 사업 활동(제품) 중에서 결함이 3.4개에 지나지 않는다.
대부분의 기업에서 평균적인 품질 수준은 3.5시그마인데, 이 수준에서는 1백만 번에 3만 5천 개의 결함이 나타난다. 일본 기업의 높은 품질 수준에 대응해, 모토롤라 같은 일부 미국기업이 이제는 일본 기업과 경쟁해야 한다고 결정했다. 일본 기업의 상품 중 시계와 TV 같은 것은 이미 6시그마의 수준에 도달했다. 반면 미국 기업의 상품은 품질이 4시그마 수준에서 맴돌고 있었다. 1980년대 후반과 1990년대 초반에 모토롤라가 처음으로 6시그마 운동을 시작했다. 그 과정에서 이 회사는 자사 제품의 결함율을 4시그마에서 5.5시그마로 낮춰 22억 달러를 절감했다.
GE에 전사적인 품질 개선 운동이 필요함을 처음으로 인식한 것은 직원들이었다. 그들은 여러 해 동안 생산성과 재고 회전율에서 상당한 진전을 이룬 후에 GE의 많은 개선 노력들이, 사업 과정 속의 높은 결함율 때문에 침체되었음을 알았다. 품질은 생산성의 다음 번 단계다. 품질을 개선하면 재작업이 필요 없다. 1996년 1월에 잭 웰치는 플로리다 보카 라톤에서 열린 최고 관리자 500명의 연례 모임에서 6시그마 운동을 출범시켰다.
6시그마 품질 운동을 시작하기 전, GE의 전형적인 과정들은 1백만 번의 사업 활동에서 약 3만5천 개의 결함, 즉 3.5시그마를 나타냈다. 그런 수준의 결함율은 엄청난 것으로 보일 수도 있지만, 사실 그것은 대부분의 성공적인 기업들의 일반적인 결함율에 지나지 않았다. GE가 6시그마 운동에서 세운 목표는 1백만 번의 사업활동에서 4미만의 결함율을 달성하는 것이었다. 이것은 업계 평균인 5만～10만의 결함율과 비교할 수 있다.
웰치는 그런 목표를 5년 안에 달성하고 싶어했다. 모토롤라는 그것을 달성하는데 10년이 걸렸다. 그것은 과연 가능한 일일까? 잭 웰치에게 그 목표는 현실적인 것이었다. 어쨌거나 모토롤라는 그 프로그램을 처음으로 도입한 기업이었다. 그 회사는 관련 도구를 개발해야 하는 반면에 GE는 나중에 그것을 추진하는 이점이 있었고 품질 개선 운동을 지원할 워크 아웃 문화가 있었다.
6시그마 프로그램은 GE 안에서 그것을 수행할 전혀 새로운 '전사계급(worrier class)'을 필요로 했다. 이와 같은 ‘전사 계급’은 푸른 띠(Green Belts), 검은 띠(Black Belts), 고수 검은 띠(Master Black Belts) 등으로 구성되었다. 이들 여러 ‘띠들(Belts)'은 6시그마의 복잡한 통계적 훈련을 받은 관리자를 나타낸다.
1998년 1월 1일부터 시작해, GE에서는 푸른 띠나 검은 띠 훈련을 받은 사람만이 중견이나 고위직 관리자의 자리에 오를 수 있었다. 그리고 1999년 1월 1일부터 GE의 간부 사원들을 포함하여 8~9만에 달하는 전문직 직원들은, 푸른 띠나 검은 띠 훈련을 받아야 했다. 웰치의 메시지는 분명하고 강력했다. ’그런 띠가 없는 사람은 승진할 수 없다. 다음 세기에는 이 회사에서 검은 띠 훈련을 받은 사람만이 사업 지도자가 될 수 있다.‘
1999년 4월 잭 웰치는 그 프로그램의 지난 3년 반을 돌아보고 그 프로그램이 회사에 어떤 영향을 끼쳤는지 주주들에게 자랑스럽게 설명했다. 그는 프로그램 초기 2년 동안 직원들의 훈련에 5억 달러 가량을 투자했다고 말했다. 6시그마의 금전적인 보상은 예상보다 좋았다. 1998년에 6시그마로 인한 비용절감은 7억 5천만 달러를 넘어 투자액을 상회했다. 웰치는 매출과 시장점유율의 증가로 인해 추가로 수십 억 달러가 더 절감될 것으로 예상했다.
기업을 e-비즈니스형 회사로 키워라
큰 기업들은 인터넷에 적응할 시간이 필요했고, GE도 예외는 아니었다. 전에도 웰치는 자신의 일부 노력에서 종종 시간이 흐른 뒤에야 전속력으로 달리곤 했다. 역설적으로 그는 위험을 끌어안으면서도 조심스러웠고, 언제 기다리고 언제 나아가야 하는지를 아는 본능적인 감각이 있었다. 1999년 1월에 보카 라톤에서 열린 GE의 500인 고위직 관리자 연례모임에서 웰치는 e-비즈니스가 회사의 최우선 순위가 되어야 한다고 선언했다.
많은 닷컴 기업들은 사업 초창기의 수익을 그렇게 중요하게 보지 않았다. 하지만 GE 같은 대기업은 처음부터 끝까지 매출과 수익을 사업의 중요한 요인으로 여긴다. 그래서 GE는 인터넷의 효용과 거대한 잠재적 가치를 확인하고 보다 큰 수익으로 연결 지을 수 있는 구상이 세워지자 전사적으로 e-비즈니스 화를 추진했다. 그리고 이렇게 해서 e-비즈니스화 된 GE는 21세기에도 여전히 세계 최고의 기업으로 흔들리지 않는 위치를 유지할 것이다.
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