인간관계와 리더십

목 차

Ⅰ. 서론 - 인간 관계의 발생과 리더십의 필요성

Ⅱ. 인간 관계론

  1. 인간 관계의 의의

   2. 인간 관계의 출현  (1) 가정에서의 인간관계

                        (2) 직장에서의 인간관계

   3. 인간 관계의 형성 과정

   4. 인간 관계의 원칙

   5. 인간 관계 개선 방향  (1) 행동의 변화

                           (2) 환경의 변화

   6. 인간 관계 개선을 위한 이미지 메이킹

Ⅲ. 리더십

  1. 리더십의 개념  (1) 사회․정치적 개념

                     (2) 경영학적 개념

   2. 리더십의 유형과 특징  (1) 리더십의 유형

                            (2) 리더십의 특징

   3. 리더십 이론  (1) 특성 이론

                   (2) 행위 이론

   4. 리더십 이론의 발전  (1) 속성 이론

                          (2) 행태 이론

                          (3) 상황 이론

   5. 리더십의 상황 요인

   6. 21세기 리더십 방향

Ⅳ. 결론 - 바람직한 인간 관계와 리더십 정립을 위한 방안 

           및 결론

Ⅴ. 참고 문헌

Ⅰ. 서론 - 인간 관계의 발생과 리더십의 필요성 

  인간은 사회적 동물이다. 이는 일반적으로 인간은 자신의 문화적인 자기 완성과 생활을 언제나 사회 속에서 어우러져 나아가야 한다는 것을 의미한다. 그리하여 사실 인간의 삶은 의식하든 의식하지 못하든 혹은 원하든 원하지 않든 여러 가지 형태의 끊임없는 인간관계로 다루어져 있다. 

  인간은 사회를 떠나서는 존재할 수 없다. 그러므로 인간은 사회의 여러 가지 상황에 반응하고 적응하게 된다. 결국 사회의 규범, 습관 등과 작용에 따라 인간 행동을 규제 받게 된다. 그리고 사회의 규범과 습관들을 습득하게 되는 과정을 통해서 사회행동이 형성되고 이에 따라 인간관계가 이루어진다. 인간은 인간관계 속에서 태어나서 인간관계에 살다가 인간관계 속에서 죽는다. 그리하여 인간은 인간관계의 중요성을 절감하고 인간관계의 잘못으로 인한 갈등을 격지 않고 바른 인간관계를 통해 창조적이고 생산적인 삶을 영위하기 위하여 효과적인 관계를 발달시키고 능력을 터득하고자 한다. 그러나 인간관계 속에서 사람들을 때로는 만족스럽고 생산적인 인간관계를 발전시키지 못하여 스스로 좌절하고 고민하여 가정, 직장, 교회에서 많은 문제를 일으킨다. 

  이러한 과정에서 인간은 인간 관계에서 일어나는 문제들을 해결해 줄 사람. 즉. 대표자가 있어야 한다고 생각했다. 이러한 사람들은 여러모로 사회적 상호작용을 하면서 지도와 피지도자의 관계를 맺고 있으며 이는 인간사회의 역사가 시작된 이래로 어디에서나 찾아 볼 수 있는 보편적 현상이다. 오늘날 우리 사회에서의 지도와 피지도자와의 관계는 동물세계 및 원시 인간사회에서도 볼 수 있는 것이지만 그 양상이 다르다. 그 이유는 인간 관계가 다양해졌기 때문이며, 이러한 다양한 문제들은 당연히 기능별로 분화되어 처리되어야 하기 때문이다. 즉, 인간사회는 종교, 정당, 행정, 기업, 학교, 노동 그리고 군대조직에 이르기까지 서로 다른 역할을 수행하는 많은 단체나 조직별로 그 기능이 분화되어 있다.

  이와 같이 수많은 집단의 공동목표를 달성하기 위하여 집단의 성원과 활동에 영향에 미치며, 또한 다른 집단 및 그 집단의 지도자와 서로 영향을 주고받으면서, 맡은 바 임무를 수행해 나가는 존재가 필요하다. 우리는 이러한 사람을 리더라고 부르고 그가 가진 능력을 리더십이라고 한다. 그런데 지금의 리더십이라는 말은 광범위하게 사용되는 것 같다. 놀이 집단에서도 리더는 있고 정치 집단에서도 리더는 있다. 어릴 때부터 두 명 이상이 모이는 그룹에는 그 그룹을 이끄는 핵심은 꼭 있어왔다. 이러한 이유는 소속원을 이끌 수 있는 핵심이 없다면 그 그룹의 활동을 계속하는 것, 그리고 그 그룹의 생명을 유지하는 것에 꼭 필요하기 때문이라고 생각된다.

  인간 관계? 리더십? 이 말들은 예전부터 흔히 들어 온 말이다. 정확한 뜻은 몰라도 옛부터 사회적인 동물이라고 일컬어져 온 인간관계에서 리더십을 가지고 있었던 자들은 그 사회에서 중심적 역할을 해 오고 있음에 틀림없다. 사회적 동물로 타인과의 지속적인 교류를 통해서만 살아 갈 수 있는 존재인 인간. 난 내 꿈을 정하는 과정에서 그 교류 속에서 거의 모든 사람들의 사랑을 받고 나를 필요로 한다는 것을 느끼고 싶었다. 그런데 다른 사람과의 관계 속에서 내가 그렇게 될 수 있는 가장 빠른 방법이 리더가 되는 것이었다. 이렇듯 난 개인적으로도 인간관계를 맺음에 있어 개인이 리더십을 가지고 리더가 되는 것은 가치 있는 것이라 생각한다. 그런 의미에서 인간 관계와 리더십에 대한 정확한 개념, 유형과 특성 등을 통해 바람직한 인간 관계와 리더십 정립을 위한 방안을 살펴보고자 한다. 

Ⅱ. 인간 관계론

  1. 인간관계의 의의

  인간관계라는 말을 한마디로 정의하기란 쉬운 일이 아니다. 즉, 인간관계는 천태만상의 관계 적인 형태로 우리의 사회에 존재하고 있기 때문이다. 인간관계는 태어나면서 죽을 때까지 인간들의 삶을 영위하는데 관련되는 모든 문제들을 해결하고 살아가는 인생의 과정이다. 또한 환경과 전통 문화의 규범에 따라 순리적이고, 지속적인 인간다운 삶을 영위하기 위한 재과정 이라고 정의될 수 있다.

  인간관계란 타인과의 상호작용을 통해서 이루어지는 사회과정으로 효과적인 인간관계는 그 관계에 참여하는 개인들에게 매우 중요한 역할을 해준다. 한 인간으로 생존하기 위해서, 정체감(identity)을 확립하기 위해서, 그리고 건전한 성격 발달을 위해서 우리는 타인들과 상호작용 하는 관계를 필요로 한다.

  바쁘게 살아가는 현대인들은 다원화되고 경제적으로 여유가 있으며, 전자통신기술의 발달로 사람들간의 접촉량은 증가되었고 짧은 시간에 많은 사람들을 만날 수 있게 되었다. 그러나 만남의 질이 피상적인 수준에 머무는 것이 인간관계에서의 고립을 가져오는 문제점이라고 볼 수 있다. 결국, 인간이 아무리 사회적 존재라 하더라도 인간관계는 사회조직 속에서 자연히 이루어지는 것이 아니며, 학문적 성취와 대등한 관계에서 우리의 건강한 삶을 위해서 반드시 획득되어야 할 하나의 능력요인이다. 이 능력은 타고날 수도 있지만 키워질 수도 있다. ‘나’와 ‘너’ 그리고 ‘우리’사이에 대한 친밀하고 깊이 있는 인간관계는 저절로 이루어지는 것이 아니다. 긍정적인 인간관계는 인간관계에 대한 깊은 관심과 더불어 실제적인 노력, 그리고 훈련을 통해서 이루어지는 소중한 열매라고 볼 수 있다.

  인간관계는 삶의 중요한 영역이다. 더구나 요즘처럼 핵가족 내에서 생활하며 일찍 사회화 과정을 거치는 현대인에게는 실생활에서 부딪히게 되는 문제들에 대처하는 학습이 필요하다. 그러나 인간관계에 대해서는 아무도 가르쳐 주지 않는다. 각자 일상생활 속에서 체험을 통해 터득해야 하는 것이 우리의 현실이다. 설사 적절한 기술을 배웠더라도 현실생활에서의 인간관계는 너무나 복잡하고 미묘하여 체계적으로 이해하고 효율적으로 실행하기 어려운 것도 사실이다.

  

 2. 인간관계의 출현

 (1) 가정에서의 인간관계

  

  인간은 태어나면 사회에서 가장 기본 단위인 가정이란 집단에 소속된다. 그리고 최초의 인간 관계는 어머니로부터 비롯되어 차츰 부모와 형제 자매간의 인간 관계로 확대되면서 사회화의 과정을 밟게 된다. 그러므로 어릴 때 가족과의 인간 관계는 성장한 후 사회에서 맺게 되는 인간 관계의 모형이 되기 때문에 특별히 중요한 것이 된다.

 ㄱ. 부부간의 인간 관계

   

  부부란 서로 다른 가정에서 성장한 두 사람의 남녀가 결혼을 함으로써 맺게 되는 비혈연적이긴 하나 가장 밀접한 인간 관계이다. 재래적인 부부라는 개념은 남편은 아내를 통제하고, 아내는 남편의 통제에 공손히 복종하는 것이 이상적인 부부의 생활이라 여겼다. 그러나 현대 사회에서는 남녀 평등 사상, 개인주의 사상 등과 같은 여러 상황으로 변화됨에

따라 부부 관계도 서로가 성숙해 지고 행복한 인간 관계를 이루도록 노력하는 관계로 변모해 나가고 있다. 

  결혼 생활이란 일시적인 것이 아니라 지속성, 영속성이 있는 것이므로 장기적으로 성숙해짐과 동시에 가장 만족스러운 행복한 인간 관계로 발전 시켜 나가야 한다. 더욱이 가능한 한 남편과 한 아내가 평생토록 안정된 결혼 생활을 하고자 하는 것은 모든 부부들이 원하는 것이기도 하다. 결혼 생활에 대한 그들의 기대를 만족시키며 서로가 사랑과 신뢰와 존엄을 갖고서 각기 인간으로서의 성장을 할 수 있음을 말하는 것이다. 그러기 위해서는 서로 성격의 적응이 잘 이루어지고 경제적 여건과 성적 문제가 중요한 역할을 하는 것으로 여러 가지 조사에세와 보고서에서도 찾아 볼 수 있다.

 ㄴ. 부모-자녀의 인간 관계

  원만한 결혼 생활에 있어서는 자녀가 중요한 요인을 차지한다. 신혼 부부가 새살림을 시작하여 단란한 새가정을 이룩하더라도 첫 아기가 태어나서 부모의 역할을 하게 될 때 비로소 정상적 결혼 생활이 실질적으로 시작된다. 왜 자녀를 반드시 가져야 하느냐에 대한 합리적 타산과 이유를 묻기 전에 부부 생활은 자녀가 있음으로써 완성되고 부모 자녀가 성립됨으로써 가정으로서의 의의를 진다. 그러므로 자녀가 없는 부부는 그를 스스로 불행을 의식할 뿐 아니라 타인들도 그들의 가정 생활에 대한 아쉬움을 표시한다.

따라서 자녀들은 성인기에 이르기까지 신체적, 정신적 발달과 지식 획득, 직업 선택 및 사회적 적응을 위한 능력의 기초를 가정이라는 토대에서 또는 부모의 제약 밑에서 구축한다.

 현대 가족에 있어서 점차로 심각하게 대두되는 문제는 부모-자녀간의 갈등이다. 따라서 이러한 문제는 단순하게 자녀들의 몰지각하고 유치한 행동에 기인하거나 또는 부모들의 권위적이며 보수적인 비융통성에만 결부시킬 것이 아니라 여러 측면에서 관련된 요인을 파악함으로써 세대간의 갈등은 극복할 수 있을 것이다.  

 (2) 직장에서의 인간관계

  직장은 제2의 가정이라고 말할 만큼 인간 생활의 중요부분을 차지하고 있다. 우리는 하루의 일과 중 중요한 대부분의 시간을 직장에서 보내고 있기 때문에 직장생활에 적응하지 못하는 사람은 개인적으로 불행한 운명을 살고 있는 것이다. 그러나 이러한 직장생활에의 적응행동은 인간의 평균화 현상 또는 항상성에 의하여 어려운 상태를 정상화시키려는 자연치유와 같은 잠재능력이 누구나에게 있기 때문에 인간은 조직의 작업환경과 사회적 환경이 목표 지향적인 인간의 심리적 욕구와 균형을 상실했을 때에도 자연히 다시 평형을 유지하려는 경향을 나타내므로, 인간은 자조적으로 적응행동을 하는 심리적 특징을 가지고 있으며 주구나 목표를 설정하고 목표 지향적인 행동을 하게 되는 것이다. 이때 불만․좌절이 발생하여도 개인차가 있지만 건강한 사람에게는 이러한 향상성의 작동으로 자연조절이 되는 것이므로 직장환경과 개인이 균형을 유지하려고 노력을 하게 된다. 

  ♣ 대인관계의 영향

  직장 부적응에 의한 불만요인 중 가장 문제가 되는 것이 주위의 인간에 대한 조화를 이루지 못하는 데에서 오는 경우이다. 근무실적과 직장사기가 낮은 집단에서는 많은 불만 중에서 상사에 대한 불만이 가장 많다. 부하직원에 대한 상사의 존재는 커다란 압력의 원천으로 생각되는 것이다. 다른 한편 상사는 부하에게 동기를 부여하기도 하고 상담의 대상이 되기도 하며 자기들의 권리를 대변해 주는 일종의 보호자로 의식되기도 한다. 따라서 상사가 보는 부하와 부하가 보는 상사 간의 역할과 기대 사이의 갭이 클수록 상호불만은 커진다. 상사 즉, 리더와 부하와의 관계는 상호간의 직접적인 관계뿐만 아니라 리더가 동료리더들 그리고 상위계층과 얼마나 좋은 관계를 맺고 있느냐에 따라서 많은 영향을 받는다. 

  이와 같이 리더의 수평적, 수직적, 대각선적인 연결관계를 연결핀관계라고 부르며, 리더가 이 연결핀 역할을 얼마나 잘 수행하느냐에 따라서 부하와의 관계는 물론 리더의 전반적인 성과가 많은 영향을 받게 된다. 많은 직무가 협동성과 사회성의 연쇄 속에서 수행되기 때문에 상하․동료들 사이에서 각자의 역할과 상호편익성에 관한 인지를 조정하면서 부적응과 그에 따른 불평․불만을 최소한으로 줄여나가는 일이 매우 중요하다. 동료 상호간에 있어서는 동료의 존재는 대단히 큰 의미를 갖고 있기 때문에 그들을 통해 자기의 주장을 관철시키거나 문제해결을 위한 상담자가 되거나 업무에 대한 조력자가 될 수 있다. 

 3. 인간관계의 형성과정

인간관계의 발전과정은 4가지로 볼 수 있다. 첫 인상의 형성과 상호 기대감의 형성 그리고 심리적 계약의 준수 마지막으로 신뢰와 영향력 행사를 들 수 있다. 이와 같이 인간관계의 발달에 따른 인간의 올바른 행동과 대처방안도 함께 집어보기로 한다.

 (1) 첫 인상 형성

인간 관계의 첫 번째 단계는 최초의 대면 후 자기가 가지는 상대방의 첫 인사의 호감의 정도로서, 호감의 정도가 낮으면 양자간의 인간 관계는 단절된다. 첫 인상의 영향을 미치는 요인으로는 육체적 특성과 지적 능력 마지막으로 성격을 들 수 있다. 돈 바이른은 인간은 자기와 비슷한 특성을 지닌 사람을 선호하는 것을  밝히고 있는데 인간은 자기와 유사한 특성을 소유한 사람을 지지함으로써 자기 자신의 신념, 인생관, 의사결정의 정당함을 증명, 확인하는 보상을 받기 때문으로 그 이유를 설명하고 있다. 헤럴드 캘리는 타인의 특성에 대한 선입관이 그 정당성과는 관계없이 타인과의 인간관계에 지대한 영향을 미친다고 주장했다.이러한 연구들을 고찰할 때 첫 인상이 지속적인 인간관계 발전에 있어서 얼마나 중요한 것인지를 알 수 있다. 발전의 초기단계에서는 필수적인 요인이 된다는 것에는 명백한 사실이다. 

 (2) 상호기대감의 형성

상대방에 대한 호감적 첫 인상이 형성되고 나면 장기적인 인간관계를 유지하기 위한 상호 기대감의 형성단계로 발전하게 된다. 조직 구성원들간에 기대하는 사항들은 조직에서의 신분보장, 친교관계유지, 조직에서의 원만한 역할 및 직무수행, 상호 영향력 행사, 자아실현, 성취동기 발달 등이다. 상호간에 이러한 기대감이 형성되면 다음단계로의 인간관계가 발전되는 반면, 기대감이 형성되지 못하면 상호간의 인간적 관계는 단절되는 셈이다.

 (3) 심리적 계약의 준수 

상대방에 대한 기대감이 형성되고 난 다음, 상호간의 관계유지는 당사자 모두 상대방의 기대감을 충족시켜 주기 위한 노력의 정도와 결과에 의하여 결정되는데 이 단계를 심리적 계약의 준수라 한다. 이 단계는 상대방이 제3자의 자세가 아닌 관계를 당사자로서의 적극적이며, 진실하고 정직한 행동을 통하여 다른 상대방의 기대를 충족시켜 주지 못하는 경우가 종종 있을 수 있다. 이때는 상대방에게 적어도 "당신의 욕구를 충족시켜 주기 위하여 최대한의 노력을 하였다" 는 것을 구체적으로 확신시켜 주어야 한다. 만일 확신을 시켜 주지 못한다든지 또는 상대방이 다른 상대방의 의도적 내지는 이기적 욕심에 의하여 자기의 기대가 충족되지 못하였다는 것을 느끼게 되면 양자간의 원만한 인간관계 유지는 어렵게 되는 것이다. 

인간관계를 성공적으로 유지하기 위해서는 상대방이 무엇을 기대하고 있는가를 정확히 알아야 하며, 또한 기대를 충족시켜 주기 위한 행위가 정직․진실하여야 하고 신뢰성이 있어야 하며, 예측 가능하여야 할 것이다. 만일 이러한 요건이 결여된다면 상대방에 대한 불만이 고조되어 갈등이 발생하고, 갈등을 해소하지 못하는 종국( 終局 )에는 인간관계가 단절되는 것이다. 

(4) 신뢰와 영향력 행사

상호간 기대사항을 충족시켜주는 빈도수가 높으면 높을수록 인간관계는 상호신뢰 및 영향력의 행사 단계로 발전하게 된다. 신뢰란 진실한 인간관계 유지의 중요한 요소로서 상대방이 상호간 형성된 심리적 계약을 잘 준수할 것이라는 신념을 갖는 것이다. 

상호신뢰와 더불어 인간관계는 양 관계자가 상호간에 영향력을 행사하는 단계로 발전한다. 영향력 행사라는 것은 인간관계 형성의 초기단계인 첫 인상에서 상호신뢰까지 형성되어 온 인간관계를 바탕으로 상대방의 사고, 태도 및 행위에 변화를 일으키는 것을 의미한다. 앞의 단계에서와 마찬가지로 서로간의 의견을 서로가 얼마나 수용, 동의하여 어떠한 변화를 나타내어 주는지 그 정도에 따라 원만한 관계 유지 그리고 지속적 관계 유지가 결정되는 것이다. 상대방의 행위 변화에 지속적으로 영향력을 행사하는 것을 우리는 리더십이라 표현하며, 관리자의 리더십과 인간관계 능력을 중시하는 것은 조직의 목표 달성을 위하여 구성원들의 행위를 바람직하게 변화시키는데 대단히 중요할 뿐만 아니라 신입사원의 조직사회학에 지대한 영향을 미치거나 역할을 수행하기 때문이다. 

 4. 인간관계 원칙

 ⑴ 자기 말에 책임진다

  

 - 체험과 경험에서 틀림없이 말할 수 있는 일은 타인의 신뢰를 얻으려면 신뢰받을 만한 실적을 쌓아올리는 일이 절대로 필요하다는 사실이다. 타인의 신뢰를 얻으려면 신뢰받을 만  한 실적을 꾸준히 쌓아 올려야 하는데, 우리들이 남의 신뢰를 계속 유지하는 방법은 신뢰   받을 만한 실적을 항상 쌓아올리는 것이 최선의 방법이라는 사실을 깨닫고 우리들은 이런   사실을 분명히 인식해야 하며 주요항목은 약속을 지키고, 합리성으로 일관하고, 리더 스스  로 엄격히 규제하며, 자기 말에 책임을 지며, 인간미가 있어야 한다.

 ⑵ 어려울 때 솔선 수범한다

  - 직장에서 발생하는 여러 가지 문제 가운데 어려운 문제에는 리더 자신이 그 해결에 임할것이 타당하다. 난국에 대처할 때의 정신자세의 중요항목은 그 난국을 극복하는 대책을   전력을 집중하여 철저히 생각하며, 나는 이 문제를 반드시 해결할 수 있다는 확신감을 갖   는다. 그리고 이번 문제의 원인을 제거 및 재발을 방지한다 등을 들 수 있다.

 ⑶ 상대방에 리더십을 발휘한다

  - 상대방에 리더십을 발휘할 중요항목은 업무에 실력을 붙이고 실력을 쌓으며, 정보면에서도 우위에 서며, 의견이나 정보의 내용이 우수하고, 정보와 의견을 상사에게 적극적으로   제공하며, 자기 쪽에서 접근해 나간다. 그리고 자기의견에 사심이 없고 의견실현에 열의를   지닌다.

 ⑷ 변화를 추구한다

  - 현대는 여러 가지 분야에서 큰 변혁이 동시에 진행되는 복합혁명의 시대이며 이 경향은 앞으로 더욱 심해질 것으로 예상된다. 따라서 우리들은 이제까지의 상식이나 사고방식에  집착하지 말고 자기 생각이나 업무방식 등을 계속 변혁시키지 않는다면 세상의 움직임에    따라갈 수 없을 것이다.

 ⑸ 우정을 소중히 하라

  - 당면한 고객, 당면한 과제를 우선시키는 것은 물론 필요하지만, 그것만으로 일관해서는  안 된다. 당면해서는 도움이 될 것 같지 않고 오히려 현재 전혀 접촉이 없다고 생각되는    상대방을 만났을 때도 그 만남을 소중히 여겨야 한다.

 ⑹ 자기개발에 노력하라

  - 평소의 업무를 정확히 처리하고, 그런 다음 이제까지와는 다른 어떤 좋은 방법을 발견하여 개선한다. 자기혁신을 실현시키려면 몇 가지 중요항목은 이제까지 해온 것 이상으로   어떤 것을 개선하며, 마음먹는 일을 즐거운 일로 생각하고, 설득력, 주변의 협력을 구하는   능력이 필요하다. 다시 말해 자기혁신에는 설득력을 연마하는 것도 포함되며 이것이 중요   한 자기혁신의 요체가 되는 것이다.

 ⑺ 남의 의견을 존중하라

  - 어떤 새로운 일을 생각하기 시작했는데 장해나 저항에 부딪혀 좌절할 듯 할 때 타인의  의견을 들어본다는 것도 하나의 방법이다.

 ⑻ 감동을 창출하라

  - 아름답게 생각하면 순수하게 되고 순수하게 되면 이제까지 보이지 않던 것이 보이게 된다. 이쪽이 자연상태라면 아무리 마음을 굳게 닫았던 사람도 마음을 열지도 모른다. 아니  그런 사람이야말로 일단 마음이 열리면 상호간의 마음은 급속히 접근할 가능성이 높다.

 ⑼ 자기자신에 도전하라

  - 자기혁신은 마음가짐에 따라서 누구나 할 수 있는 일이다. 그러나 목표를 지닌 사람이 적고, 주변의 사물, 사람에 대해 감동하는 마음을 지니려고 하지 않기 때문에 자기혁신을 할  수 있는 사람이 의외로 적다.

 ⑽ 서로 신뢰하라

  - 신뢰관계를 구축하는 것 자체가 육성목적의 하나이기도 하지만, 동시에 기타 육성사항을 만족스럽게 실시하는 데 필요한 전제조건이기도 하다. 상호신뢰란 상대방을 신뢰하고 동  시에 상대로부터도 신뢰받는 것을 의미한다.

5. 인간관계의 개선방향

(1) 행동의 변화 : 대인기술의 개선

  인간관계는 상호작용이다. 상호작용은 구체적인 행동의 교환으로 이루어진다. 상대방에게 자신의 마음을 효과적으로 잘 드러내 전하는 대인기술이 중요하다. 흔히 상대방에게 호감과 애정을 진고 있으면서도 표현방법이 미숙하여 그러한 마음을 전하지 못하는 사람이 많다. 

ㄱ. 자기소개

인간관계는 낯선 사람과의 첫 만남에서부터 출발한다. 첫 만남은 서로를 알리고 소개하는 자기소개에서부터 시작된다. 첫 만남에서의 자기소개는 첫인상을 형성하는 데 중요한 역할을 한다. 이러한 첫인상은 앞으로의 관계에 지대한 영향을 미치기 때문이다. 자기소개의 주요 목적은 자신을 잘 알리고 상대방의 호감을 갖도록 하는 것이다. 그래서 지속적이고 친밀한 인간관계가 이루어질 수 있는 발판을 마련하는 것이다. 

여기서의 유의점은 첫째, 자기소개는 만나는 목적과 대상을 생각하고 그에 맞게 행해져야 한다. 둘째, 자신의 특성을 잘 알릴 수 있는 자기소개를 한다. 이러한 자기소개는 상대방의 기억에 오래 남아 추후의 인간관계를 촉진하는 요인이 될 수 있다. 뿐만 아니라 공통의 관심사나 취미는 지속적인 인간관계로 발전하는 실마리가 되기도 한다. 셋째, 첫 만남에서의 자기소개 역시 상호 작용적 이어야 한다. 넷째, 자기소개는 언어적인 표현을 통해서 이루어질 뿐만 아니라 외모, 옷차림새, 자세, 몸짓 등의 비언어적 수단을 통해서도 이루어진다는 점을 유의해야한다. 만남의 목적과 대상에 따라 적절한 옷차림새를 하고 예의를 지키는 행동거지는 자기소개의 중요한 부분이다. 마지막으로 자신의 특성을 잘 알릴 수 있는 자기 소개방법을 깊이 생각하고 준비하는 것이다. 다른 사람에게 자신을 알리고 호감을 느낄 수 있도록 자신을 소개하는 방법에 대해서 지속적인 관심을 가지고 노력하는 자세가 필요하다. 

ㄴ. 대화기회의 포착

인간관계의 주요한 요소는 대화이다. 첫 만남 이후 서로에 대한 간략한 자기소개가 이루어지고 나면 '아는 사이'가 된다. 그러나 아는 사이에서는 아직 서로에 대한 깊은 이해나 친밀감이 발전하지 않는다. 첫 만남에서 적어도 상대방에 대한 거부감을 갖지 않는다면, 지속적인 만남이 이루어지게 된다. 인간관계를 발전시키기 위해서는 서로의 만남과 대화가 필요하다. 부적응적 인간관계를 나타내는 사람은 많은 사람을 소개받아도 깊은 관계로 발전시키지 못한다. 아는 사람과 만나 그저 스쳐 지나가는 일만으로는 인간관계가 발전하지 않는다. 아는 사이에서 친밀한 사이로 발전되기 위해서는 서로 대화를 나눌 기회를 포착하고 또 그런 기회를 포착하는 것이 필요하다. 

이를 위해서는 첫째, 우연한 만남이라 하여도 상대방에 대한 관심을 표현하는 것이 좋다. 둘째, 상대방과의 우연한 만남에서 대화를 나눌 적절한 시기를 포착하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 상대방의 현재 상황을 알아보는 것이 필요하다. 셋째, 대화를 나눌 적절한 장소를 알아두는 것도 중요하다. 그 대상에 따른 적절한 분위기를 지닌 장소를 선택하는 것도 중요하다. 넷째, 편안한 대화를 위해서 자연스럽고 부담 없는 화제를 준비하는 것이 필요하다. 마지막으로 친밀한 인간관계로 발전할 수 있는 대화의 기회를 차단하는 여러 가지 요인에 대한 자각이 필요하다. 

인간관계의 폭을 넓히려는 새로 알게된 사람과 좀더 깊고 친밀한 대화를 나눌 수 있는 기회를 만드는 것이 중요하다.

ㄷ. 경청하기 

인간관계는 서로의 생각과 감정을 교환하는 의사소통과정으로 이루어진다. 상대방의 말을 잘 경청하여 그의 생각과 감정을 잘 이해하는 것은 인간관계에서 매우 중요하다.

상대방의 말을 잘 경청하기 위해서는 첫째, 상대방에 대한 존중적 관심이 있어야 한다. 둘째, 잘 경청하는 사람은 여러 가지 행동적 특징을 나타낸다 말하는 상대의 눈을 쳐다보며 중요한 부분에서는 눈동자가 커지고 고개를 끄덕이거나 상체를 말하는 상대방 쪽으로 기울이는 행동이 나타난다. 이러한 경청을 통해 상대방에게 자신이 진지하게 경청하고 있다는 점을 전달함으로써 상대방의 이야기를 촉진시킨다. 셋째, 보다 적극적인 경청에서는 경청자의 능동적 참여가 이루어진다. 적극적 경청은 모호한 부분에 대해서는 묻고 자신이 이해한 바를 확인하며 상대방의 말에 공감을 표현하는 등의 능동적인 교류 속에서 이루어지는 경청을 말한다. 넷째, 경청하는 일은 상대방에게 화제의 주도권을 맡기는 일이다. 마지막으로 잘 경청하는 일은 상대방의 이야기를 수용적인 태도로 이해하는 것이기도 하다. 

ㄹ. 공감하기

공감은 인간관계를 심화시키는 가장 중요한 요소이기도 하다. 

공감하기를 자세히 설명하면 첫째, 공감하기는 상대방의 말속에 깔려있는 감정, 사고, 신념을 포착하는 일이다. 이를 위해서 상대방의 말을 외형적 의미로 이해하기보다는 말속에 담겨있는 심층적 의미를 이해하도록 노력해야 한다.

둘째, 공감하기는 상대방의 말을 상대방의 관점과 입장에서 이해하려는 태도이다. 상대방의 관점과 입장에 서보기 위해서는 그에 대한 많은 정보를 알고 이해하는 일이 선행되어야 함은 말할 것도 없다. 

셋째, 공감하기는 이렇게 느껴진 바를 상대방에게 전달해주는 일이다. 상대방에게 그가 표현한 외형적 의미를 넘어서 내면적 의미까지 알고 있다는 것을 전달해 주는 것이다.

인간이 공감적으로 나를 이해해주는 사람은 나에게 매우 의미 있는 존재가 되는 것이다. 인간은 아무리 고통스러워도 자신과 같이 느껴주고 알아주는 사람이 있다는 인식을 갖게 되면 고통을 극복하는 힘을 얻게 된다.   

(2) 환경의 변화 : 대인환경의 개선

인간의 적응을 개인과 환경의 적합성(person-environment)이라는 관점에서 본다면, 개인의 특성에 맞지 않은 대인환경은 인간관계의 곤란을 초래할 수 있다. 따라서 인간관계의 어려움이 지속된다면, 자신의 대인환경을 살펴보고 이를 개선하려나 변화시키는 것도 도움이 된다. 

첫째, 사회적 대인환경은 개인이 다른 사람과 함께 살고 있는 소속집단을 뜻하며 특히 대인관계에 영향을 미치는 사회적, 정치적, 문화적 요소를 의미한다. 이렇듯 대인환경과의 괴리로 인해 인간관계 적응에 커다란 어려움이 있다면 그러한 대인환경을 떠나 새로운 환경으로 옮겨가는 것도 하나의 방법이 될 수 있다 그러나 이러한 결정은 신중하게 이루어져야 한다. 대인환경의 변화는 새로운 환경에의 적응을 위해 새로운 노력이 필요하고 또 다른 어려움을 초래할 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 새로운 대인환경이 만족스럽지 못할 때 과거의 대인환경으로 복귀하는 것은 불가능하거나 어렵기 때문이다. 

둘째, 물리적 대인환경도 인간관계에 중요한 영향을 미친다. 물리적 대인환경은 주거지의 위치나 환경, 주거시설의 구조, 직장의 사무실구조, 대화를 할 수 있는 공간이나 시설 등을 의미한다. 물리적 환경이 때로는 인간관계의 장애요인으로 작용하기도 한다. 이렇듯, 대인관계를 억제하는 물리적 환경은 개인의 노력에 의해 변화될 수 있다. 

셋째, 개인적 대인상황에 따라 인간관계의 양상이 달라지게 된다. 자신에게 부여된 역할이나 지위로 인해 요구되는 인간관계방식이 자신의 성격과 적성에 맞지 않을 경우에는 이러한 개인적 대인상황을 과감하게 바꾸어 보는 것이 필요하다. 

6. 인간관계 개선을 위한 이미지 메이킹  

  사회생활의 기본은 인간관계에서 비롯된다. 직장에서의 큰 스트레스 가운데 하나도 바로 사람과 사람사이에서 발생하는 문제이다. 평생을 살아가면서 도외시 할 수 없는 인간관계, 사회생활에서 인간관계를 잘 유지할 수 있는 방법을 살펴본다.

◆ 가까운 모임에 빠지지 마라 - 친구, 선후배 등 기존에 알던 사람들을 만나 인간관계를      돈독히 하는 것을 소홀히 하지 말아야 한다. 동창회 등 가까운 사람들끼리의 정기적인      만남에는 꼭 참석하자.

◆ 각종 교육에 참가하라 - 각 파트마다 직장 내 직무 교육 외에 사외교육이 있다. 비슷한     직종에서 근무하는 사람들을 만나 자연스럽게 사귀며 업무와 관련된 다양한 정보도 얻      자.

◆ 먹으면서 이야기하라 - 처음 만나는 사람과 서먹하지 않게 얘기하려면 먹는 자리가 편     하다. 술 한 잔을 곁들이면 더욱 좋다.

◆ 스킨십을 가져라 - 고교동창을 잊지 못하는 것은 바로 몸을 부대끼며 생활했기 때문이     다. 운동경기나 등산 등 몸을 부딪히면 그만큼 상대방에 대해 친근감이 간다.

◆ 상대방 이름을 기억하라 - 자신은 모르는데 상대방이 이름을 기억하고 불러주면 괜한      친근감이 든다. 자녀의 이름까지 기억한다면 금상첨화다.

◆ 칭찬을 아끼지 마라 - 칭찬 받아 싫어할 사람 없다. 나쁜 점보다는 좋은 면을 보려 노력     하라. 단, 아부와 혼동되지 않도록 처신에 주의하자.

◆ 매너를 지켜라 - 직장인에게 매너는 기본. 명함을 건낼 때나 전화 받을 때 혹은 술자리     에서도 매너 있는 행동을 잊어서는 안 된다. 지위고하를 막론하고 먼저 인사하는 모습은     호감을 산다.

◆ 도움을 필요로 할 때 여건이 허락하면 도와줘라 - 직장동료나 친구가 급한 일로 도움이     필요할 때 여건이 허락하면 가능한 도와준다.

◆ 웃음을 잃지 마라 - ꡐ웃는 얼굴에 침 못 뱉는다ꡑ는 속담도 있듯 웃음은 사람에게 친     근감을 갖게 해준다. 밝고 건전한 웃음은 상대방에게 때론 힘과 용기를 심어준다.

◆ 메모하는 습관을 가져라 - 매너와 함께 직장인에게 꼭 필요한 것 중 하나가 메모다. 각     종 경조사 등을 꼼꼼히 체크해 놓았다가 가야 할 자리는 꼭 참석하자

  ♣ 또한 인간관계 개선을 위한 몇 가지 방법을 살펴보기로 한다. 

첫째, 좋은 인간관계는 감사하는 마음에서 시작된다. 

- 진정한 마음으로 대접을 할 때는 인간의 고마움을 결코 잊지 않을 것이고, 잘못이 있다     하더라도 용서할 수 있는 마음이 좋은 인간관계를 유지할 수 있다. 

둘째, 성실하고 유능함이 인간관계에 큰 역할을 한다. 

- 인간관계는 성실성에서 시작한다. 작은 일에 충성하는 자는 큰일에도 충성하는 것을 잘     안다. 작은 일을 맡아서 잘 수행하는 자의 결과를 보고 다음에 좀더 큰 일도 맡게 하는     것이다. 성실은 자신의 말을 성취하는 것이며 성실이 쌓이면 유능한 인물을 창출하는 것    이다. 반대로 성실함을 잃어갈 때 유능함의 빛을 잃어 가는 것이다. 

셋째, 사랑은 인간관계를 여물게 한다. 

- 사랑은 용서의 힘이고, 작은 것도 크게 보이게 하는 마력을 가지고 있다. 자신을 어떻게    생각하든지 주고 싶은 것이다. 이러한 점들에는 악을 선으로 갚는 신통함이 있다. 

  그러나 사랑은 일방적인 관계가 될 수 있는 단점을 가질 수 있다. 일방적으로 주는 관계    일 수가 있다는 점이다. 즉, 신의 사랑과, 부모와 같은 사랑의 형태는 인간관계에서는 일    방 통행의 인간관계라 할 수 있다. 

넷째, 겸손은 인간관계를 아름답게 한다. 

- 자신을 낮춘다는 것이 쉬운 일이 아니다. 현대같이 누구나 자신을 나타내려는 의지가 강    한 사회에서 자신을 낮춘다는 것은 큰 인내가 있어야 한다. 남을 먼저 앞세우고 자신은     소리 없이 도울 수 있는 자는 진정 훌륭한 자이다. 동양 사상에는 중용을 강조하고 있다.    특히, 과거의 우리의 풍습은 자신을 자랑하거나 가족을 자랑하면 어딘가 부족한 사람으로    여겼다. 이는 겸손을 미덕으로 생각했던 동양 사상에 뿌리를 두고 있는 것이다. 

다섯째, 첫 대면은 인간관계에 큰 영향을 미친다. 

- 인간은 감정을 가지고 있으며 이 감정이 상대방을 개념화하는 데 중요한 역할을 한다는    점이다. 좋지 못한 인상은 회복하기에 많은 시간이 필요하다. 

여섯째, 개성 존중은 친근한 인간관계를 형성한다. 

- 타인의 개성을 무시해서는 안 된다. 특징을 발견하면 칭찬하고 좋은 점을 배우려는 자세    가 중요하다. 모든 점에서 존중하는 기풍은 곧 다른 사람을 기쁘게 함과 동시에 서로간의    벽이 없어지는 것이다. 

일곱째, 칭찬은 인간관계의 활력소이다. 

- 제임스( William James)라는 심리학자는 "인간성의 가장 깊은 원리는 칭찬받고자 하는     욕망이다"라고 말했다. 칭찬은 칭찬하는 측에서는 대수롭지는 않지만 받는 사람 측에서     커다란 의미를 갖는다. 

여덟째, 미소와 친절은 인간관계를 아름답게 한다. 

- 미소는 인간관계의 향기라는 것이다. 향기가 있는 인간관계야말로 누구에게나 기쁨과 매    력을 줄 수 있을 것이다. 공무원이나 특히, 외국 공관의 직원들을 만날 때 퉁명한 말투를    들으면 기쁨으로 찾았던 마음은 형언할 수 없을 정도로 어색한 감정이 생긴다. 

아홉째, 매력은 인간관계를 급속하게 진전시킨다. 

- 매력은 흔히 이성간의 끌리는 보이지 않는 어떤 작용이라고 생각하기 쉽지만 누구나 개    인의 특성에 따라 다른 사람이 부러워하든지 또한 자신이 갖지 않는 어떤 특성이 있게 될    때 끌리는 힘을 말한다. 이는 인간관계에서 빠른 관계를 맺도록 하는 데 큰 활력소가 된    다. 매력은 인위적인 매력이나 성적인 매력보다 자연스러우면서 인격적인 매력이 필요하    다. 

열째, 요령 있는 대화는 우호적 인간관계의 교량이다. 

- “한마디 말이 이치에 맞지 않으면 아무리 말을 하여도 소용이 없다.” 즉, 대화는 짤막하고     요령 있게 해야 하며 대화 사이에 다른 사람들도 말할 수 있는 기회를 주어야 한다. 언     어는 대화의 도구성을 충분히 지니고 있어야 하며, 또한 위트나 유머가 있고 활발하며      흥미가 있어야 한다. 설득은 상대방의 신념 위에서 출발해야 한다. 설득은 말을 많이 한     다고 이루어지는 것이 아니라 남의 말을 많이 들어주어야 이루어진다.

Ⅲ. 리더십

1. 리더십의 개념

  리더십이란 단어는 일상생활에서 많이 사용되고 있고, 특히 조직체에서 자주 쓰이고 있는 매우 평범한 용어이다. 그러나 리더십이 정확하게 무엇을 의미하는지는 사용자에 따라서 많은 차이를 보인다. 일반 사회에서 그리고 조직체에서 보편적으로 사용되는 리더십 개념은 크게 사회․정치적 개념과 경영 관리적 개념으로 분류할 수 있다. 이들 일반개념과 행동과학적 리더십 개념에는 약간의 차이가 있다. 

 (1) 사회․정치적 개념 

  일반 사회에서 리더십은 주로 사회나 조직체의 중요한 고위 경영자가 수행하는 역할을 의미할 때가 많다. 이 개념은 리더십을 조직체의 외부환경과의 적응, 내부 조직의 안정 그리고 조직체의 기본성격을 형성하는 중요한 역할로 보고, 리더십의 중요기능으로 다음을 들고 있다. 첫째, 조직체의 사명과 사회적 역할의 설정이다. 외부환경과 내부상황을 중심으로 가장 효율적인 조직의 목적과 커미트먼트를 발견하는 기능을 말한다. 둘째, 조직체목적의 제도적 구현이다. 설정된 조직체의 사명과 목적을 내부제도와 구조에 반영시켜 조직체의 기본체질과 성격을 형성하는 기능을 말한다. 셋째, 조직체의 일체성고수이다. 조직체가 지향하는 고유 사치와 특성을 추구하고 이를 계속 유지하는 기능을 뜻한다. 마지막으로 조직체내부의 갈등조사이다. 조직체내의 구성원들과 집단 간의 갈등을 조정하여 조직체의 안정을 기하고 자발적인 상호 협조를 최대화시키는 기능을 말한다. 

  이와 같은 기능은 주로 정치지도자나 사회지도자 그리고 조직체의 최고경영층이 수행하는 기능으로서 이 리더십 개념은 일반사회에서 흔히 인식되고 있는 개념에 매우 가깝다고 할 수 있다. 그리고 이러한 사회․정치적 리더십 개념은 조직체의 외부환경과 내부환경을 중요 변수로 보고 이에 적합한 조직구조와 행동, 외부 사회집단과 내부 조직구성원으로부터의 협조와 상호작용을 강조된다. 

(2) 경영 관리적 개념

 리더십을 사회나 조직체의 중요한 기능으로 보는 일반 사회적 개념에 반하여, 경영관리 분야에서는 리더십을 조직체의 경영관리 각층에서 수행하는 보편적 기능으로 보고 있다. 조직체의 경영관리과정은 일반적으로 기획(planning), 조직(organizing), 지휘(directing), 통제(controlling)의 기본기능으로 구분되는데, 그 중에서 경영 관리적 개념은 지휘기능을 리더십과 동일시하고 있다. 그리하여 경영 관리적 개념은 리더십을 조직구성원으로 하여금 주어진 과업을 성의껏 그리고 자신 있게 달성하도록 유도하는 과정으로 보고, 리더십의 중요기능은 다음과 같다. 첫째, 조직체나 집단에 주어진 목표를 달성하기 위하여 부하 각자에게 그들이 수행할 업무를 배정하는 기능을 한다. 둘째, 주어진 과업을 잘 수행하도록 부하에게 동기를 부여하는 기능을 수행한다. 셋째, 부하가 자기 과업을 수행하는 데 필요한 지도(coaching)와 부하의 능력을 개발해주는 기능을 한다. 마지막으로 구성원들간의 커뮤니케이션과 기타 효율적인 과업달성에 필요한 일상 관리기능을 수행한다. 이와 같이 경영관리 관점에서 볼 때, 리더십은 경영사이클의 한 부분으로서 조직체내의 상하계층을 막론한 모든 관리자의 직무에 포함되는 보편적인 관리기능으로 인식되고 있다. 

2. 리더십의 유형과 특징

(1) 리더십의 유형

  리더십의 유형으로는 여러 가지 유형이 있으나 화이트와 리피트의 유형이 널리 쓰이고 있다. 화이트와 리피트의 유형은 권위주의형(Authoritarian type), 민주형(Democratic type), 자유방임형(Laissez-faire type) 등 세 가지 유형으로 구분되고 있다. 이들의 특징을 살펴보면 다음과 같다.

ㄱ. 권위주의형(Authoritarian type)

  지도자가 주요한 결정을 내리고 부하에게 명령. 지시하는 유형이며 업무수행에 중점을 둔다. 의사결정에 대한 부하의 참여는 극도로 제약된다. 지도자가 기술적인 문제와 활용 순서는 문제가 생길 때마다 한 개씩 지시함으로써 대체로 집단원들은 장래의 업무 순서를 모를 때가 많다. 업무의 성과에 대한 결과를 즉시 알 수 있는 반면에 이 유형은 장기적으로 볼 때 업무의 일관성을 유지하는데  어려움이 있으므로 바람직하지 않다.

  ① 집단활동의 목표 및 방침을 단독으로 결정한다. 

  ② 리더가 특정의 과업과 각 구성원들의 동료를 지정한다. 

  ③ 구성원에게 리더의 지시 및 명령에 복종을 강조한다. 

  ④ 구성원에게 업무성과에 대한 칭찬이나 비판은 개인적으로 한다. 

ㄴ. 민주형(Democratic type) 

  지도자가 주요 정책이나 문제를 부하 직원들과 함께 검토하고 해결안을 모색하며 인간관  계에 중점을 두는 유형이다

  ①집단의 의사나 방침결정은 구성원들의 토론에 의하고 리더는 이를 도와준다. 

  ②집단토론을 통하여 구성원 각자의 의사와 능력 및 창의성을 발휘하게 한다. 

  ③구성원들이 원하는 경우 누구와도 자유롭게 같이 작업할 수 있으며, 업무분담을 그 집     단에게 일임한다. 

  ④구성원의 업무성과에 대한 칭찬이나 비평은 갹관적. 사무적 방법을 취한다.

ㄷ. 자유방임형(Laissez-faire type) 

  지도자가 결정권을 대폭적으로 부하에게 위임하여 부하가 업무 수행의 목표를 확립하도록 하는 유형이며 사실상 리더십으로서는 의미가 없다. 집단원들은 업무 수행에 있어 구심점 없이 정책 수립 및 수행이 이루어지며 때에 따라선 제3자를 구심점으로 정책이 형성될 수도 있다.

 ① 리더를 특정하지 않고 업무에 관한 의사토론은 구성원들의 자율에 맡기고 리더는 참여치 않는다. 

 ② 구성원들이 질문하지 않는 한 구성원들의 행동결정에 대하여 방관적이고 업무진행도 관여치 않는다. 

 ③ 업무성과에 대한 칭찬이나 규제도 방임한다. 

 ④ 업무자료는 리더가 공급하거나 요청이 있을 때에만 정보를 제공하는 정도로 한다.

(2) 리더십의 특징 

  리더십이란 용어는 그 사용하는 사람이 어떠한 환경아래서 활용하느냐에 따라 그 의미가 다르게 나타날 수 있다. 오늘날 리더십의 정의에 대한 일반적인 내용을 보면 개인의 특성행위와 부하들의 영향력, 상호작용과정, 역할관계, 특정 직위에 대한 부여된 권한, 그리고 합법적인 영향력에 대한 추종자들의 지각 등으로 나타나고 있어 그 의미에 대한 분석이 매우 다양한 것으로 나타나고 있다. 

 즉 행정에 있어서 리더십에 대한 정의는 조직의 목표를 바람직한 형태로 달성하기 위하여 조직내의 개인 및 집단의 의욕을 고취하고 능동적인 활동을 추진하며 조정하는 기술 및 영향력이라고 할 수 있으며, 구성원에 대한 소망스러운 장래를 활동시키는 과정이고 목표설정과 목표달성을 위하여 노력하고 조직적 집단활동에 영향을 미치는 행위라 할 수 있다.

리더십의 일반적인 특징은 다음과 같다. 

 첫째, 리더십은 조직이나 집단이 달성하고자 하는 미래상과 관계를 갖고있다. 

 둘째, 리더십은 지도자의 추종자 및 환경적 변수간의 관계이다. 

 셋째, 리더십은 조직책의 직권력과 구별되어야 하며, 조직의 구성원 중에서도 리더십이 발       휘되는 경우도 있다. 

 넷째, 리더십은 지도자가 구성원에게 일방통행 식으로 행동을 강요하는 것이 아니라 구성      원 상호간의 상호작용을 통하여 발휘되는 것이다. 

 다섯째, 리더십은 지도자의 공식적. 법적으로 주어진 지위뿐만 아니라 전문적인 기술능력과      기타 여러 가지 지도자의 자질과 특성에 내재하는 권위를 통하여 발휘되는 것이다. 

3. 리더십의 이론

 (1) 특성이론 (Trait theory)

  특성이론은 가장 전통적인 리더십 연구형태로 1930~1950년대에 각광을 받았다. 

  이 이론은 지도자와 비지도자를 구별할 수 있는 특성(자질)이나 특징이 분명히 존재한다는 사고방식에 근거해 둔 것이다. 즉, 개인적인 특성이 지도자와 비지도자를 구별한다는 것이다. 특성이론은 이처럼 지도자의 자질을 문제삼기 때문에 자질론이라고도 한다. 이 이론은 지도자란 보편적으로 어떤 특질을 가지고 있다고 보기 때문에 역사적 지도자로 지목되는 인물연구에 초점이 맞추어져 리더십의 위인이론 이라는 별칭을 가지고 있기도 하다. 

  그렇다면 지도자의 자질에는 어떤 것들이 있는가? 어윅은 자질을 가리켜 그 사람에게 마음이 끌리거나 매혹되어 그 사람 아래서 지도를 받고 싶은 정도의 것이라 하였다. 이러한 자질이 리더십의 요건이 된다는 것이다. 넬슨제독이 가진 용기, 의지력, 마음의 유연성, 지식과 성실은 그 보기라고 할 수 있다. 그러나 어떤 이는 넬슨이 이길 수 있었던 것은 오히려  이러한 자질보다 상황적으로 보아 바람이 큰 역할을 했다든가 역사적 상황이 그렇게 만들어준 것이라고 말하기도 한다.

  테드나 바나드는 이상적 자질을 체력, 지구력, 목적의식, 지도력, 열의, 사교성, 성실, 기술적 훈련, 결단력, 지능, 신념, 설득력, 책임감, 지적 및 기술적 능력 등을 들어 이들을 만족시키는 사람이 리더로서의 자질이 있다고 하였다.               

  특성이론은 인성적 특성이 리더십에 주요 요소가 된다는 점을 인식시켜 주었다는 점에서 인정을 받을만하다. 그러나 이 이론에 문제점이 없는 것은 아니다. 문제점으로는 지도자의 특성만을 리더십의 결정적 요소로 볼 수 없다는 점, 성공적 리더십과 지도자의 특성사이에 관련성이 별로 발견되지 않음으로써 측정과 평가에 있어서 과학적 기초가 약하다는 점, 어떤 특정 자질이 한 조직에서 효과를 볼 수 있어도 다른 조직에 옮길 경우나 같은 조직이라 할지라도 상황이 변함에 따라 리더십 효과를 상실할 수도 있다는 점 그리고 선천적인 특성을 강조함으로써 후천적 역할을 경시했다는 점을 들 수 있다. 특성이론에 대한 극단적인 평가이기는 하지만 제닝스는 과거 50년에 걸친 자질론에 대한 문헌조사 결과 지도자와 비지도자를 식별하는 단 하나의 인성적 특성을 확인할 수 없었다고 말함으로써 공통적인 특질발견에 실패 했음을 보여 주기도 하였다.

 (2) 행위이론(Behavioral theory)

  리더십에 있어서 행위이론 시대는 행동과학의 영향이 컸던 때로 1950~1960년대에 주종을 이루었으며 이 시기는 실존주의에 영향을 받아 민주적 유형에 대한 기대감이 높았던 때이기도 하다.

  행위이론에 따르면 리더십의 가장 중요한 측면은 지도자의 특성이 아니라 지도자가 여러 상황에서 실제로 하는 행위이며 성공적인 지도자와 비성공적인 지도자는 그들의 리더십 유형에 의해 구별된다. 따라서 행위이론가들은 지도자의 어떤 행동, 특히 어떤 유형의 행동이 개인 및 집단의 성과에 어떻게 영향을 미치는가를 연구한다. 그들은 지도자의 성공여부가 리더십 스타일에 따라 구별된다고 생각하며 효율적 지도자의 행동유형은 무엇인가를 따진다. 

  또 이 이론은 지도자의 행위가 성과에 영향을 미친다는 것에 바탕을 두고 있다. 여기서 말하는 성과란 조직의 생산성과 성원의 만족감에 영향을 주는 주요 변수를 가리킨다. 그들은 기본적으로 지도자의 행위가 조직의 성과 및 종업원의 유지, 발전에 영향을 준다고 생각했다.

  행위이론에서 행위는 관찰 가능하다는 전제 아래 관찰이 가능한 행위를 중심으로 조사를 한다. 이러한 행위조사는 주로 행동조사연구소에서 실시하며 관찰이 가능한 행위를 조사한다는 것은 그 조사행위 자체가 과학성을 띠었음을 의미한다. 이론가들은 또한 행동을 변화시킴으로써 지도자를 만들거나 개발될 수 있다고 봄으로써 선천성보다 후천성을 강조하고 있다. 

4. 리더십 이론의 발전

(1)1단계 - 속성이론(Trait Theory)

  1940년대부터 1950년대의 연구는 지도자가 가지고 있는 독특한 능력이나 퍼스낼리티를 밝히고자 하는 이론으로 지도자의 신체적 특징, 사회적 배경, 지능, 성격, 임무수행능력, 사교성 등에 대하여 연구를 한 결과 임무수행의욕과 책임감이 강하고, 사교성에서 여러 분야의 사람과 잘 어울린다는 대인관계의 기술을 가지고 있는 것 외에는 일관성 있는 연구결과는 발견하지 못했다. 

(2)2단계 - 행태이론

  1940년대 후반부터 학자들에 의해 연구되기 시작한 행태이론은 성공적인 지도자들은 독특한 지도유형을 가지고 있다는 것을 전제로 두 가지 유형을 제시하였는데 임무지향형과 인간지향형을 주장하였다.

 ① 임무지향형 지도유형 : 작업목표의 달성을 중시하고 이를 위해서 필요한 작업을 배분하고 지시를 내리고 작업활동을 감독하는 것이 1차적인 기능으로 보는 유형

 ② 인간지향형 지도유형 : 직원들의 문제점을 해결해 주고, 외부의 압력으로부터, 보호해 주며, 집단의 단결력을 높이는 지도유형

(3)3단계 - 상황이론(Situational Theory)

  1960년대부터 연구되기 시작한 상항이론은 ‘행태론’의 한계를 인식하고 새로운 각도에서 리더십에 대하여 분석하게 되었다. 지도자, 추종(복종)자, 집단의 성격과 업무의 특성 그리고 조직특징의 네 가지 요인들의 상호작용에 의해서 결정되는 복합적으로 상호작용 을하며 결정. 지도자는 추종(복종)자를 전제로 한 것이며 리더십은 전통적인 기계적 인간관에서 생각했던 것처럼 짓나 명령을 일방적으로 내리는 것이 아니며 복종자들에 의해 받아들여져야 비로소 가능해진다. 따라서 리더십이란 지도자와 복종자의 交互행위에 의해 결정되는 만큼 복종자의 특성을 이해하는 것이 필요하게 된다. 또한 조직특성도 지도유형과 밀접한 관계가 있다. 조직이 지도자에게 부여하는 권력의 기반이나 자원, 조직내의 권력구조 뿐만 아니라 구조의 복잡성, 규범공식성, 목적, 정책 방향 등도 리더십의 제약조건이 된다.

5. 리더십의 상황요인

  이상에서 설명한 몇 가지 리더십의 상황이론과 그 밖의 이론들을 종합하여 보면 리더십의 중요한 상황요인으로 다음과 같은 것들을 들 수 있다.

(1) 과업특성

  어떤 직무는 비교적 안정적이고 사전에 어렵지 않게 할당할 수 있는 성질을 지니면 그에 관련된 기술 역시 빠르게 변하지 않기 때문에 긴급한 의사결정을 필요로 하지 않는다.  또한 어떤 직무는 이와는 반대되는 성질을 지니기 때문에 긴급한 의사결정을 필요로 하기도 한다.  따라서 그 성질이 전자에 가까운 직무에 대해서는 엄밀한 통제와 공식적이고 표준화된 규칙과 절차를 강조하는 리더십 스타일을 적용하는 것이 보다 효과적일 것이다.  그리고 그 성질이 후자에 가까운 직무에 대해서는 또 다른 리더십을 적용하는 것이 효과적일 것이다.

(2) 리더의 능력

  어떤 리더는 직무수행에 필요한 기술과 환경에 대하여 그의 부하들보다 많은 지식을 지니고 있다. 따라서 그러한 상황하에서 리더는 부하들로부터 의견을 듣거나 그들의 지식을 이용하기 위하여 시간을 허비할 필요가 없기 때문에 부하들에 대한 일방적 통제에 치우치게 된다. 그러나 만일 여러 방면에 있어서 리더의 능력이 부하들에 미치지 못한다면 리더와 부하들간에 통제의 분배가 필요해질 것이다.

(3) 부하의 태도와 욕구

  부하에 따라서는 비교적 어렵고 도전성이 있는 직무를 좋아하며 비교적 큰 의사결정권을 갖고 자유롭게 행동하기를 원한다.  따라서 그러한 상황하에서 리더는 부하에게 비교적 큰 자율성과 독립성을 허용할 수 있는 리더십 스타일을 채택할 필요가 있다.  그러나 이와는 반대로 부하들이 소극적이고 수동적이며 규정이나 절차에 의한 직무수행을 원하는 상황에서는 부하들을 강력히 통제할 수 있는 리더십 스타일을 채택하는 것이 보다 효과적일 것이다.

(4) 리더의 권력 

  여기서 말하는 리더의 권력은 지위의 견고성, 상부계층이나 외부로부터 지지를 받는 정도, 상이나 벌을 줄 수 있는 권한의 정도 등을 말한다.  만일 리더의 지위가 매우 견고하여 다른 사람으로부터 거의 영향을 받지 않는다면, 그러한 리더의 리더십 스타일은 비교적 대범하고 모험적이며 공식적인 규칙이나 절차를 잘 따르려 하지 않을 것이다.  그러나 반대로 그 지위가 견고하지 못한 리더는 모든 일을 소심하고 신중하게 그리고 공식적 규칙이나 절차에 따라서 처리하려고 할 것이다.  물론 리더십 스타일 그 자체도 리더의 지위권력에 영향을 미치기도 한다.  예를 들면 리더가 부하들의 협조와 지지를 획득할 수 있다면 그의 지위는 자연적으로 큰 힘을 얻게 될 것이다.  따라서 이와 같은 요인 사이의 인과관계는 매우 복잡하다고 할 수 있다.

6. 21세기 리더십 방향 

 21세기의 성공적인 리더십의 모습을 유추하는데 최근의 이론과 경제난국이 많은 도움이 될 수 있을 것이다. 책임수행에 그치는 리더가 아니라 혁신을 주도하고, 모방과 유지에 매달리기보다는 창조와 개발에 애쓰고 시스템과 주조에 집착하기 보다 구성원을 인간 그 자체로 파악, 충실한 부하보다 자유적, 창조적, 성숙인을 더 좋아하는 리더가 21세기에는 성공적일 것이다. 

(1) 전문성을 지닌 리더 

  현재의 지방의 상태를 근본적으로 변화시키고자 노력하며, 보다 높은 차원의 비전을 제시하는 것은 리더의 역할이라 판단된다. 또한 부하들의 존경과 구성원들을 일체 시키기 위해서는 무엇보다 21세기라는 시대적 흐름에 맞는 전문적인 지식을 가져야만 한다. 과거의 행정관료적인 습성을 그대로 유지하고 정보화 시대에 뒤떨어지는 마인드와 전문성은 지역의 발전을 기대할 수 없을 뿐만 아니라 다른 자치단체의 좋은 사례를 제대로 접할 수 없어 많은 문제점을 발생시킬 수 있다. 

(2) 열정을 지닌 리더 

  21세기의 리더는 따뜻하고 열린 마인드를 지녀야한다. 여러사람의 목소리를 수용하는 자세로 바라본다면 이전에 보지 못하고 느끼지 못했던 많은 것들을 볼 수 있을 것이다. 이는 곧 과거의 행정적, 폐쇄적, 고압적인 자세가 아닌 새로운 시대에 맞는 새로운 자세로 바뀌어야 함을 의미한다. 마음이 닫힌 채로 편견을 갖고 상대를 인식하던 것보다 인간들간에 상호작용을 열정을 가지고 하는 것은 리더로서의 중요한 자세이며, 이러한 상호작용을 통해 지역의 문제를 적확히 파악하는데도 열정을 가지고, 이러한 문제를 해결하기 위한 노력에도 열정을 다하는 리더가 되어야한다. 

(3) 흔들리지 않는 리더 

  리더는 모든 사람이 원하고 문제를 해결하는데 도움이 되는 사업을 추진함에 있어 이익집단이나 정치적인 결정에 의한 압력에 흔들리지 않는 강인함을 가져야 한다. 이는 여러 사람의 의견의 적극적인 지지가 이루어지는 사업에 대하여 가능한 일이기는 하지만 이러한 강인함을 가지지 못하고 작은 충격에도 쉽게 흔들리는 리더가 책임진다면 그 곳의 미래는 상당히 어두운 것만은 분명한 일이다. 따라서 이러한 발전의 중요한 역할을 담당하고 있다는 인식에서 출발하여 강인함을 유지하도록 리더는 노력해야겠다. 

(4) 경영학적 마인드를 지닌 리더 

  최근에 지방자치단체들은 그 지역의 실정에 맞는 지역문화축제 등을 유치하는 등의 경영마인드를 활용한 사업을 추진하고 있다. 그러나 이러한 사업에 있어서 경영학 마인드가 제대로 정립되지 못한 상태에서의 사업 수행은 많은 무리를 일으키게 된다. 모든 사업이 마찬가지이지만 조직을 이끌어 나가는 리더들의 역량에 따라 그 조직의 성패가 달려 있듯이 경영학의 마인드에 있어서도 조직의 우두머리인 리더가 그 역량이 크지 못하면 지역주민의 경영학 마인드나 행정공무원들의 경영학 마인드까지 사장시킬 수 있다.  

Ⅳ. 결론 - 바람직한 인간 관계와 리더십 정립을 위한 방안  

          및 결론

  개인적으로 막연하게 인간 관계를 맺음에 있어 리더십을 갖고 리더가 되는 것을 가치 있는 것이라 생각했었다. 그런데 위에서 살펴 본 것처럼 나의 막연한 사실은 진실이었다. 사실 알게된 진실이란 것은 나의 식견으로 보는 것처럼 좁은 범위뿐만 아니라 넓은 범위도 포함된다. 인간 관계에서든지 리더십 정립을 위해서든지 올바르게 하기 위해선 우리는 지금 과거의 역사와, 현재의 모순과 대안 없는 미래 앞에 서서 넓게 인류를 보아야 한다. 과거 역사에는 사회를 진보 시켜온 많은 주역들이 있었고, 현재에도 현재의 모순을 해결하기 위한 많은 주역들이 있으며 그들이 미래의 대안을 만들어가고 있다. 어느 사회나 ‘리더십’이라는 것에 변하지 않은 것은 자신의 이익이나 당파의 이익이 아닌 전체의 이익, 그것을 안으려는 가장 기본적인 인간에 대한 신뢰인 것 같다.

  불확실한 미래에 대처하기 위하여 각 조직의 지도자들에게 새로운 리더십 역할이 요구되고 있다. 대부분의 조직들이 불확실한 현실 속에서 근본적인 변화를 겪고 있다. 현재의 상황은 모순, 혼돈, 딜레마로 가득 차 있어 어떤 조직을 관리하는 지도자라도 리더십 발휘가 매우 어려운 실정에 놓여 있다. 하지만 이대로 인류는 끝나지 않을 것이다. 인류 구성원이 필요에 의해서 생성된 조직이나 집단에서 인간 관계를 맺어 오고 그 속의 지도자가 태어나는 한 인류의 사전에서 리더십이라는 단어는 계속 존재할 것이다.

  따라서 우리가 생각해보아야 할, 그래서 찾아내야 할 첫 번째는 복잡하고 다양한 인간 관계 속에서 “나는 향후 무엇을 하며, 어떤 모습의 삶을 살고 싶은가?” 라는 것에 대한 답이다. 내가 무엇이 되어 어떤 일을 하며 살고 싶은지를 깨달은 뒤에 그 목표를 달성할 수 있는 방법과 전략을 찾아내면 되는 것이다. 어떻게 삶을 살 것인가? 누군가에게 의존하여 그저 살아지는 대로, 따라가며 살 것인가? 아니면 본인 삶의 주인공이 되어 도전하면서 눈물과 땀의 의미를 찾고 치열한 자신만의 삶을 만들 것인가? 충분히 간절히 소망한다면 우리는 누구나 행동 할 수 있는 용기가 있어야 한다. 즉 인간은 인간 관계의 중요성을 절감하고 인간 관계의 잘못으로 인한 갈등을 겪지 않고 바른 인간 관계를 통해 창조적이고 생산적인 삶을 영위하기 위하여 효과적인 관계를 발달시키고 능력을 터득해야 하며, 그 속에서 자신의 정체성으로 리더십을 키워야 한다. 

Ⅴ. 참고 문헌

1. 권석만, 젊은이를 위한 인간관계 심리학, 학지사, 1997 

2. 권연옥, 인간관계론, 학문사, 1997

3. 김혜숙 외 5명, 인간관계론, 양서원, 2000

4. 박윤흔, 박재욱, 허성관 공저, 인간관계론, 백산출판사, 1996

5. 양창삼 저, 인간관계론, 경문사, 1999

6. 이성혜, 현대인의 인간관계론, 학문사, 1994

7. 이수도, 인간관계론, 형설출판사, 1999